Cuộc họp sau dự án lãng phí thời gian?

Tại nơi làm việc của tôi, chúng tôi đã có một số cơn đau ngày càng nghiêm trọng. Chúng tôi đã đi từ một nhóm phát triển từ 3 đến 10, và bản thân công ty đã tăng 30% trong năm qua. Bằng hầu hết các phép đo, chúng tôi đang làm tốt. Thật không may, chất lượng phần mềm của chúng tôi đã bị ảnh hưởng.

Trong một cuộc họp ngày hôm nay với người quản lý bộ phận của tôi, tôi đã đề xuất một nhóm dự án họp một hoặc hai ngày sau khi sản phẩm được ra mắt. Chúng ta có thể thảo luận về những lo ngại về ngân sách, phạm vi, những gì đã sai và những gì đã đúng. Lý tưởng nhất, học hỏi từ những sai lầm của chúng tôi. Chúng tôi xây dựng trang web / ứng dụng cho người khác, vì vậy thời gian của chúng tôi là có thể tính hóa đơn trên không thể lập hóa đơn. Một cuộc họp như thế này sẽ rơi vào sau này.

Người quản lý của tôi đã bắn hạ nó gần như ngay lập tức: "Thời gian đó không thể thanh toán được. Nó sẽ khiến chúng tôi bị tụt lại trong một dự án khác vì chúng tôi lãng phí thời gian khi kết thúc cuộc nói chuyện đó." Tôi đã mất cảnh giác bởi logic này đến nỗi tôi thậm chí không thèm chiến đấu với anh ta về nó.

Vì vậy, câu hỏi của tôi: Tôi thấy giá trị là các cuộc họp sau dự án, nhưng anh ta không. Có bằng chứng tài liệu về các cuộc họp sau dự án giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc trong thời gian dài (hoặc ngắn) không? Theo trực giác tôi nghĩ nó sẽ / sẽ, nhưng rõ ràng anh ấy lo lắng hơn về một lượng nhỏ thời gian không có hóa đơn từ 5 người sẽ cần phải ở đó.

Nhìn lại, Nhìn về phía trước sẽ gần với bằng chứng tài liệu về ý tưởng. Dự án sau khi chết: Một công cụ có giá trị để cải tiến liên tục sẽ là một bài đăng trên blog về nó.

The Art Of The Post-Mortem có điểm này về ý tưởng:

Nguồn gốc của Hậu thế là với quân đội, những người thường xuyên sử dụng loại quy trình này để đánh lừa mọi người trên chiến tuyến. Nhưng ứng dụng quản lý của nó là cần thiết cho bất kỳ tổ chức học tập, hiệu suất cao.

Người quản lý của bạn không hiểu khái niệm Nợ kỹ thuật .

Các cuộc họp sau dự án là một khoản đầu tư, không phải là một chi phí. Đó là cách bạn phải bán chúng. Mục đích của bất kỳ cuộc họp nào là trao đổi ý kiến ​​về cách tiết kiệm tiền và hoàn thành các mục tiêu của công ty trong thời gian dài.

Người quản lý của bạn là người quản lý vì anh ta xử lý các mục tiêu dài hạn này. Vì vậy, theo quan điểm của tôi, có hai sự thật có thể xảy ra: người quản lý của bạn muốn tất cả sự kiểm soát đối với mình hoặc người quản lý của bạn không thực hiện công việc của mình. Nếu công ty có một lịch sử và triết lý làm việc "đúng cách" và đầu tư vào thành công của chính mình, hãy xem xét đưa vấn đề lên trên người quản lý của bạn.

Đây thực chất là một đánh giá sau hành động , đặc biệt hữu ích trong nhiều bối cảnh khác nhau, không chỉ trong quân đội.

Chu kỳ phát triển của riêng tôi bao gồm phân tích cả những gì nên được thực hiện trong lần lặp hoặc dự án tiếp theo và những gì có thể được thực hiện tốt hơn trong dự án trước đó. Ngay cả khi một dự án được tạm dừng trong một thời gian, việc có một danh sách các công việc cần giúp đỡ khi nó ra khỏi kệ (hoặc backburner ...) và lại là một dự án hoạt động. Lần tới khi tôi chạm vào nó, tôi không phải mất nhiều thời gian để xem lại những gì tôi cần làm.

Ngoài ra, bằng cách xem xét một dự án và tìm ra các thủ thuật gọn gàng mà tôi hoặc những người khác đã thực hiện, chúng được phổ biến và dự án tiếp theo hoặc lặp lại tiếp theo là tốt hơn nhiều. (Có thể không có gì ngạc nhiên khi tôi thường nghĩ về các lần lặp.)

Giá trị của điều này là logic đơn giản và vốn đã rõ ràng. Làm thế nào bạn có thể cải thiện các dự án trong tương lai nếu bạn không bao giờ học hỏi từ những sai lầm của bạn trong các dự án trước đây của bạn?

Mặc dù không có tài liệu cụ thể, đánh giá quá trình (trong hoặc sau khi hoàn thành) là một thành phần chính của mọi hệ thống kiểm soát chất lượng dựa trên tiêu chuẩn mà tôi biết, đặc biệt là CMMI và Lean 6 Sigma.

Có lẽ bạn có thể đề xuất nó không phải là một nghĩa vụ, một cái gì đó được thực hiện một cách tự nguyện trong một cuộc họp ăn trưa hoặc một cái gì đó? Rất có thể là một vài người trong nhóm phát triển của bạn sẽ háo hức đến và thử những điều mới ... vì vậy nếu bạn có thể xoay ít nhất là lần đầu tiên, kết quả sẽ tự nói lên.

Nó có thể là người quản lý của bạn chịu áp lực ngân sách. Đó phải là một mối quan tâm lớn khi mở rộng từ 3 đến 10 nhà phát triển trong một thời gian ngắn. Nếu đó là trường hợp, thì có lẽ nên bỏ qua các cuộc họp sau khi chết và đề nghị họ lại sau vài tháng nữa, khi hy vọng các vấn đề ngân sách trước mắt sẽ không quá bức xúc.

Một lý do mà chất lượng có thể bị ảnh hưởng là giao tiếp giữa 10 người là vấn đề lớn hơn nhiều so với giao tiếp giữa 3 người: 3! << 10!. Mặc dù bạn có thể gặp rắc rối trong một thời gian ngắn, cuối cùng bạn sẽ phải thực hiện một số thay đổi để thúc đẩy giao tiếp tốt hơn giữa các nhà phát triển và để đảm bảo rằng các nguyên tắc mà 3 nhà phát triển ban đầu được thiết lập sẽ được phổ biến đến folks mới hơn và được cập nhật để hoạt động tốt trong nhóm mới lớn hơn của bạn. Các cuộc họp sau khi chết của dự án là một cách để làm điều đó; đánh giá mã định kỳ là khác. Sẽ không hại khi chỉ ra rằng các cuộc họp sau khi chết là một phần quan trọng của việc cải thiện chất lượng trong các ngành công nghiệp từ y học đến sản xuất.

Thật khó để tưởng tượng rằng người quản lý của bạn tin rằng anh ta có thể mở rộng đội ngũ phát triển của mình chỉ bằng cách thuê thêm người. Hoàn toàn phải có một số khoản đầu tư vào đào tạo và xây dựng đội ngũ; không có điều đó, tổ chức của bạn sẽ sụp đổ dưới sức nặng của chính nó. Nếu bạn chờ một lát, tổ chức của bạn có thể bắt đầu gặp một số vấn đề cụ thể có liên quan trực tiếp đến việc giao tiếp kém. Vào thời điểm đó, người quản lý của bạn có thể sẽ nói: "Chúng tôi đã có được tất cả mọi người trên cùng một trang! Lên lịch một cuộc họp với tất cả các nhà phát triển!" Và nếu nó có vẻ hữu ích, có lẽ anh ta sẽ nói: "Chúng ta nên làm điều này sau mỗi dự án!" ;-)

Vì vậy, hãy kiên nhẫn, nhưng hãy kiên trì.

Tôi sẽ nắm bắt xu hướng: Tôi đồng ý với người quản lý.

Tôi đã tìm thấy các đánh giá sau dự án phần lớn là vô nghĩa vì đã quá muộn để làm bất cứ điều gì để khắc phục các vấn đề được tiết lộ.

Những gì tôi rất muốn giới thiệu là hồi cứu định kỳ được thực hiện trong dự án. Một hoặc hai lần một tháng để nhóm nói về những gì diễn ra tốt đẹp, những gì không; Làm gì nhiều hơn, làm gì ít hơn. Làm điều này trong dự án để bạn có thể áp dụng ngay các đề xuất và xem chúng hoạt động tốt như thế nào.

Nhìn vào fomalising cuộc họp. Nhiều cuộc họp sau dự án là cuộc trò chuyện sôi nổi và người quản lý của bạn hoàn toàn chính xác không hỗ trợ họ.

Mời bạn quản lý cuộc họp (yêu cầu anh ấy chủ trì / kiểm duyệt), lưu hành một chương trình nghị sự và có kết quả cụ thể. Là một người quản lý, sau đó anh ta có thể thấy giá trị trong cuộc họp.

Chúng tôi sử dụng và tôi khuyên bạn nên sử dụng quy trình đánh giá "6 chiếc mũ tư duy" của de Bono ( tham khảo Wikipidia ). Kết quả là một vài (2 hoặc 3) điểm hành động mà cuộc họp xác định là lý do quan trọng nhất đã học được. Một vài lần đầu tiên chúng tôi gặp khó khăn khi lấy ra các khối khởi đầu, nhưng một khi chúng tôi đã quen với nó, sẽ không quay trở lại.

Không thực hiện đánh giá sau dự án, bạn sẽ mắc phải những lỗi tương tự trong dự án trước đó.