Có phải là một ý tưởng tốt để chỉ định một trong những thành viên nhóm scrum hoặc chủ scrum làm Chủ sở hữu sản phẩm?

Gần đây chúng tôi có một dự án, trong đó khách hàng đang bận rộn du lịch. Như nhóm scrum thông thường được thành lập, ban quản lý đã quyết định chỉ định nhà phân tích của chúng tôi làm chủ sở hữu Sản phẩm vì Khách hàng sẽ không thể tham gia tích cực. Nhà phân tích là người đã làm việc chặt chẽ với khách hàng để phân tích yêu cầu và soạn thảo đặc tả.

Khách hàng không có thời gian để xem xét hai bản phát hành đầu tiên. Mọi thứ diễn ra suôn sẻ cho đến khi, khách hàng thấy bản phát hành thứ ba; ông không hài lòng với một số chức năng và những chức năng này đã được giới thiệu bằng cách thay đổi Chủ sở hữu sản phẩm (nhà phân tích của chúng tôi).

Chúng tôi được yêu cầu đợi cho đến khi nhóm thiết kế hoàn thành việc mô phỏng tất cả các trang và khách hàng đã kiểm tra từng trang và chấp thuận tiếp tục làm việc. Nhóm Scrum ở đó, nhưng không chạy nước rút - chúng tôi đã hoàn thành công việc gần giống như phương pháp thác nước cổ điển.

Có phải là một ý tưởng tốt để chỉ định thành viên nhóm scrum hoặc chủ làm chủ sở hữu sản phẩm? Chúng ta có cần tuân theo scrum khi không có sự tham gia của khách hàng / chủ sở hữu sản phẩm không?

Chỉ vài tuần trước, Mike Cohn đã viết về việc kết hợp vai trò chủ sở hữu sản phẩm và chủ sở hữu sản phẩm trên blog của mình. Tôi không nghĩ rằng tôi có thể đặt nó tốt hơn anh ấy, nhưng tóm tắt ngắn gọn về bài đăng của anh ấy là:

• Đó là một ý tưởng tồi
• SM và PO thực hiện các loại nhiệm vụ rất khác nhau ("nhiệm vụ sao" và "nhiệm vụ người giám hộ" theo cách nói của Cohn)
• người kết hợp hai vai trò không chắc là phù hợp với tất cả các nhiệm vụ liên quan đến cả hai vai trò
• nhóm có thể bị tổn thương bởi SM / PO kết hợp mà bỏ qua các nhiệm vụ mà họ không giỏi nhất.

Tôi nghĩ không có gì sai khi lấy bất kỳ thành viên nào trong nhóm scrum và chuyển anh ấy / cô ấy sang Chủ sở hữu sản phẩm. Nhưng bạn phải nhận ra rằng nó giống như một chương trình khuyến mãi hoặc chuyển khoản nội bộ; nó tạo ra một lỗ hổng trong đội và lỗ hổng cần được lấp đầy. Có lẽ nhóm có thể "tự tổ chức lại" để lấp lỗ hổng; có lẽ nó cần phải thuê một nhân viên mới để lấp đầy vị trí trống.

Quá trình của bạn có vẻ tốt với tôi. Bạn đã không mô tả nó một cách chi tiết, nhưng ít nhất, vai trò được tôn trọng (điều này rất quan trọng).

Tuy nhiên, với một vài chi tiết tôi có, tôi có thể thấy một số vấn đề ở cấp chủ sở hữu sản phẩm.

Anh ấy / cô ấy nên đảm bảo rằng khách hàng được thông báo chính xác về tiến độ. Có vẻ như anh ấy đang thực hiện "thác nước" bên ngoài với khách hàng và "scrum" bên trong với bạn.

Kết quả : thác nước thắng vì khách hàng là vua. Ngay cả trong trường hợp này, khách hàng có khả năng đáp ứng của mình ...

Nhóm hiện tại của bạn (bao gồm Scrum Master), nên tập trung vào việc cung cấp tồn đọng nước rút. Tuy nhiên, chủ sở hữu sản phẩm (nhà phân tích) cần đảm bảo rằng những gì trong hồ sơ tồn đọng của mình phản ánh những gì khách hàng muốn. Cô ấy / anh ấy cũng nên đảm bảo rằng giao tiếp tốt và khách hàng tham gia.

Giải pháp có thể : gửi chủ sở hữu sản phẩm (nhà phân tích) của bạn đến khóa học Chủ sở hữu sản phẩm Scrum hoặc yêu cầu anh ấy / cô ấy đọc (và hiểu) cuốn sách này: Quản lý sản phẩm Agile bằng Scrum .

Scrum hoạt động tốt nhất với một khách hàng thực sự tại chỗ. Có một vài thách thức thực sự trong việc đối phó với các khách hàng chưa quen với việc thiết kế sản phẩm lặp lại.

• Hội chứng tờ trắng
• Hội chứng khách hàng sợ hãi

Các giai đoạn thiết kế với một tờ giấy trắng có xu hướng thực hiện nhanh chóng trên bầu trời và thường đi sâu vào một số vấn đề phụ và không đủ chiều sâu cho chức năng cốt lõi cần thiết. Bạn thực sự cần một người đàn ông rơm để khách hàng chọn ra để các cuộc họp thiết kế diễn ra thành công. Bằng cách tập trung vào chỉ một khía cạnh tại một thời điểm, bạn đang giúp khách hàng của mình học thiết kế lặp.

Các khách hàng sợ hãi (như bạn đã có kinh nghiệm của mình) không nhận ra rằng các dự án nhanh nhẹn dự đoán một lượng công việc (được kiểm soát) nhất định là một phần của quy trình. Điều họ có một thời gian khó nắm bắt là khi sự phát triển sản phẩm tiến lên phía trước, sẽ có ít khoảnh khắc "Ôi trời ơi". Quan trọng hơn, phần lớn khách hàng gặp khó khăn là những khoảnh khắc "Ôi trời ơi" không đòi hỏi nhiều tiền để sửa vì thời gian ngắn giữa các chu kỳ xem xét / lập kế hoạch.

Quản lý kỳ vọng của khách hàng là rất khó khăn. Đó là một sự cân bằng tốt của giáo dục khách hàng, xoa dịu và thậm chí học cách nói "không". Khách hàng không thể luôn đến hàng tuần hoặc hai tuần một lần. Đôi khi họ chỉ có thể đến một lần một tháng. Vậy là được rồi. Miễn là bạn chỉ cho họ những gì bạn đã làm để giải quyết mối quan tâm của họ vào tháng trước, sau đó tập trung vào công việc của tháng này, nó sẽ đi một chặng đường dài để làm cho dự án diễn ra suôn sẻ hơn. Điểm mấu chốt là, trong sự vắng mặt của khách hàng, bạn có một người có thể đưa ra các khuyến nghị hợp lý cho một số câu hỏi. Nó cần phải là một người quen thuộc với các mục tiêu mà khách hàng đang cố gắng đạt được.

Lý tưởng nhất là chủ sở hữu sản phẩm có một số mức độ thẩm quyền và kiến ​​thức về dự án. Điều tương tự này có thể xảy ra nếu khách hàng chỉ định một nhân viên cấp thấp hơn, người sau đó bị cai trị quá mức ở giai đoạn sau đó yêu cầu bạn gần như bắt đầu lại.

Cảm ơn bài viết của bạn. Tôi nhận ra nó đã cũ, nhưng tôi nghĩ bạn đã nêu ra một trường hợp tuyệt vời và đây là $ 0,02 của tôi:

Vấn đề 1: chỉ định nhà phân tích làm PO trong trường hợp của bạn làm ngắn mạch nghiêm trọng khung scrum. Tại sao? Bởi vì chỉ PO mới có thể đưa ra các đánh giá giá trị, đánh giá ROI, ưu tiên và các lựa chọn quyết định xuất phát từ doanh nghiệp, không phải từ công nghệ, thậm chí không quen thuộc với sản phẩm. Tôi chắc chắn sr của bạn. nhà phân tích đã làm một công việc tuyệt vời bắt chước PO, nhưng cuối cùng phải đoán được mong muốn, giá trị, lựa chọn sẽ đến từ PO của bạn. ref http://kenschwaber.wordpress.com/2011/01/31/product-owners-not-proxies/ . Trừ khi nhà phân tích của bạn được cấp POA từ khách hàng (không có khả năng), họ sẽ không ở vị trí chấp nhận hoặc từ chối bất cứ điều gì khi xem xét nước rút.

Cách tiếp cận này có thể làm việc? Có nhưng cần phải có sự chuyển giao toàn bộ trách nhiệm trong khi khách hàng của bạn vắng mặt. Sếp của khách hàng của bạn sẽ cần phải đồng ý với người thay thế, và rằng không có quyết định hợp lý nào được đưa ra. Âm thanh có khả năng? Nhiều khả năng bạn sẽ nhận được PO tạm thời từ tổ chức của khách hàng (điều này chắc chắn không phải không có nhược điểm của nó!) Nhưng nếu sr của bạn. nhà phân tích đã làm việc với PO tạm thời, mọi quyết định không chính xác sẽ đến từ doanh nghiệp, do đó giữ cho vai trò nhóm của bạn sạch sẽ.

Vấn đề 2: "khách hàng không có thời gian để xem xét". Vấn đề lớn (và một vấn đề mà tôi gặp phải gần đây). PO phải có mặt để chấp nhận sản phẩm. Không ai khác có thể 'ký séc'. Sự vắng mặt của PO có nghĩa là sự không hài lòng xảy ra sau đó, có khả năng làm lại nhiều hơn và mất niềm tin. Về cơ bản hơn, tôi cảm thấy khách hàng không tích cực tham gia vào dự án của bạn: không có thời gian để đứng lên hàng ngày, không có thời gian để trả lời các câu hỏi, v.v.

Vấn đề 3: "chúng tôi được yêu cầu đợi cho đến khi nhóm thiết kế hoàn thành mô hình". Và bây giờ là hoàn toàn scrum. Những người thực hiện mô phỏng nên là một phần của nhóm chức năng chéo của bạn. Tôi không thể biết liệu điều này có phải do thiếu hiểu biết về quản lý đối với scrum hoặc phản ứng sốc với bản phát hành thứ ba của bạn hay không.

Câu hỏi: Chủ scrum của bạn đã ở đâu trong tất cả những điều này? SM thường sẽ nhận ra sự nguy hiểm của xung đột vai trò và PO thiếu sự tham gia, cả hai trở ngại / nguy hiểm sẽ được giải quyết.