Tôi ngạc nhiên khi mọi người nghĩ rằng đây là một điều tốt. Các tác giả của Peopleware (IMO, vẫn là một trong số ít những cuốn sách quản lý dự án phần mềm quý giá thực sự đáng đọc) không đồng ý. Hầu như toàn bộ Phần IV của cuốn sách được dành riêng cho vấn đề này.
Các phần mềm đội là đơn vị chức năng vô cùng quan trọng. Các đội cần phải nói để trở nên thực sự hiệu quả. Phải mất nhiều thời gian ( rất nhiều thời gian) để các thành viên trong nhóm có được sự tôn trọng của nhau, để tìm hiểu thói quen và những điều kỳ quặc cũng như điểm mạnh và điểm yếu của nhau.
Chắc chắn, từ kinh nghiệm cá nhân, tôi có thể nói rằng sau một năm làm việc với một số người nhất định, tôi đã học được cách cười nhạo những điều đã từng làm tôi khó chịu, ước tính của tôi với tư cách là trưởng nhóm tốt hơn nhiều và không quá khó để nhận được công việc phân phối để làm cho tất cả mọi người hạnh phúc. Nó đã không như thế lúc ban đầu.
Bây giờ bạn có thể nói, "Ồ, nhưng chúng tôi sẽ không chia tay cả đội, chỉ di chuyển một vài người." Nhưng hãy xem xét (a) việc thay thế một cách mù quáng sẽ không có tác dụng ngay từ đầu và (b) bạn sẽ thấy mình hoặc các đội khác nói bao nhiêu lần, thậm chí không nghĩ rằng "Tôi thực sự thích X" hoặc "Điều này sẽ có vẫn dễ dàng hơn với Y vẫn ở xung quanh " , xúc phạm một cách vô thức và vô thức các thành viên mới và tạo ra những quan điểm trong nhóm hiện có, thậm chí gieo rắc sự bất bình giữa các thành viên" cũ ".
Tất nhiên mọi người không làm điều này trên mục đích , nhưng nó xảy ra gần như mọi lúc. Mọi người làm điều đó mà không cần suy nghĩ. Và nếu họ buộc mình không làm, cuối cùng họ sẽ tập trung vào vấn đề hơn nữa, và thất vọng vì sự im lặng bắt buộc. Các nhóm và thậm chí các nhóm phụ sẽ phát triển các hiệp lực bị mất khi bạn xoay quanh cấu trúc. Các tác giả của Peopleware gọi đó là một hình thức "giết người".
Điều đó đang được nói, mặc dù các thành viên trong nhóm luân chuyển là một thực tế khủng khiếp, bản thân các đội xoay vòng là hoàn toàn tốt. Mặc dù các công ty phần mềm hoạt động tốt nên có một số khái niệm về quyền sở hữu sản phẩm, nhưng gần như không gây khó chịu cho một nhóm để chuyển toàn bộ nhóm đó sang một dự án khác, miễn là nhóm thực sự hoàn thành dự án cũ hoặc ít nhất là đưa nó đến một mức độ họ hài lòng với.
Bằng cách có các gợi ý nhóm thay vì các gợi ý dành cho nhà phát triển , bạn sẽ nhận được tất cả các lợi ích giống như bạn mong muốn nhận được với các nhà phát triển luân phiên (tài liệu, "thụ phấn chéo", v.v.) mà không có bất kỳ tác dụng phụ khó chịu nào trên mỗi nhóm như một đơn vị. Đối với những người không thực sự hiểu về quản lý, có vẻ như kém năng suất hơn, nhưng hãy yên tâm rằng năng suất bị mất bằng cách tách nhóm hoàn toàn làm giảm năng suất bị mất bằng cách chuyển nhóm đó sang một dự án khác.
PS Trong chú thích của bạn, bạn đề cập rằng vai công nghệ có thể là chỉ người không đến được luân chuyển. Điều này là khá nhiều đảm bảo để gây rối cho cả hai đội. Người lãnh đạo công nghệ là một nhà lãnh đạo, không phải là người quản lý, anh ta hoặc cô ta phải giành được sự tôn trọng của nhóm và không chỉ đơn giản là được cấp quyền quản lý cao hơn. Đặt toàn bộ đội ngũ dưới sự chỉ đạo của một người lãnh đạo mới mà họ chưa từng làm việc và rất có khả năng có những ý tưởng khác nhau về những thứ như kiến trúc, khả năng sử dụng, tổ chức mã, ước tính ... tốt, nó sẽ căng thẳng như địa ngục cho người dẫn đầu cố gắng xây dựng uy tín và rất không có tác dụng đối với các thành viên trong nhóm, những người bắt đầu mất sự gắn kết trong trường hợp không có người lãnh đạo cũ. Đôi khi các công ty cóđể làm điều này, tức là nếu người dẫn đầu bỏ cuộc hoặc được thăng chức, nhưng thực hiện nó bằng sự lựa chọn nghe có vẻ điên rồ.