Người ta thường đồng ý rằng các nhà quản lý nhóm không nên là những bậc thầy scrum, nhưng tôi đang đấu tranh để xem tại sao. Về ngữ cảnh, tôi là Quản lý phát triển ứng dụng với 4 nhà phát triển trong Nhóm Scrum. Tôi đến từ nền tảng Scrum Master và đã giới thiệu scrum cho tổ chức. Tôi đã xây dựng đội ngũ từ đầu và nói rõ rằng mọi việc tôi làm là để tạo điều kiện cho nhóm và họ đưa ra quyết định. Với tư cách là một đội, chúng tôi rất cởi mở - họ thậm chí còn làm tôi im lặng trong một lúc để loại bỏ cảm giác 'báo cáo' mà chúng tôi đang bắt đầu có được. Sự thiếu cởi mở nói chung là lý lẽ lớn nhất chống lại người quản lý là chủ scrum, nhưng xử lý tốt, dễ dàng vượt qua với văn hóa đúng đắn.
Tôi đã được cảnh báo bởi các huấn luyện viên scrum có kinh nghiệm rằng đây là một tình huống nguy hiểm và có những rủi ro 'nếu mọi thứ trở nên tồi tệ'. Cách tôi nhìn nhận, 2 vị trí không xung đột, trong cả hai vai trò tôi đều có cùng mục tiêu cho nhóm và cá nhân. Scrum giải quyết xung đột trong nhóm, theo truyền thống có thể là vai trò của người quản lý. Bản chất tự quản lý của chạy nước rút lấy đi sự phân bổ công việc mà một người quản lý thường làm.
Tất cả những gì tôi thực sự thấy còn lại với tư cách là người quản lý dev là đảm bảo nhu cầu cá nhân được đáp ứng, mục tiêu nghề nghiệp, nơi làm việc, v.v. Tôi có một tuần bắt kịp với mỗi thành viên trong nhóm để đưa ra bất kỳ vấn đề nào và xử lý bất kỳ nhiệm vụ quản trị viên nào. Rất nhiều điều này liên quan trực tiếp đến đội, hoặc vai trò của tôi là chủ scrum.
Tôi hiểu trong các tổ chức lớn làm thế nào điều này có thể không thể quản lý và có vai trò riêng biệt nhưng đối với một tổ chức nhỏ, chúng tôi chắc chắn không thể biện minh cho một Scrum Master hoặc Development Manager khác.
Xin hãy soi sáng cho tôi về những cạm bẫy của các Nhà quản lý phát triển với tư cách là Scrum Master, ngoại trừ những điểm tôi nêu ra ở trên và đã vượt qua.