Câu hỏi về việc quản lý lỗi trong sản xuất là một tính năng lớn trong suy nghĩ của tôi về muộn. Sprint không có nghĩa là có bất kỳ mục nào được thêm vào chúng, nhưng đối với các lỗi nghiêm trọng , điều này đơn giản là không thể tránh khỏi.
Làm thế nào để đi về việc quản lý sự phá vỡ này trong nước rút? Bạn có chỉ đơn giản là cho một lần chạy nước rút một phần trăm "phụ cấp" thời gian, do đó chỉ điền vào 80% lịch trình với các mục chạy nước rút "chỉ trong trường hợp"?
Câu trả lời:
Nếu điều này là quan trọng , bạn phải xử lý nó.
Để đo lường tác động của nó đối với nước rút, bạn phải đăng nhập nó.
Nhìn vào thông tin này tản nhiệt:
Có một phần gọi là " Vật phẩm không có kế hoạch ". Đặt lỗi nghiêm trọng của bạn ở đó. Như bạn thấy có phần nghịch đảo với phần " Tiếp theo " nơi bạn đặt nhiều câu chuyện của người dùng hơn so với kế hoạch trong trường hợp bạn hoàn thành chạy nước rút nhanh hơn.
Bạn sẽ nói về nó trong phần đánh giá nước rút và / hoặc hồi tưởng . Mục tiêu là tìm cách hạn chế chúng, và cũng điều chỉnh vận tốc của bạn cho phù hợp.
Nếu bạn sử dụng vận tốc như một chỉ báo 'phụ cấp' dựa trên thời tiết của ngày hôm qua, nó sẽ tự động điều chỉnh cho một số lượng trung bình của công việc làm thêm cắt vào nước rút.
Nếu vấn đề sản xuất là do lỗi được tạo ra trong các lần chạy nước rút trước đó thì bạn có thể sửa chữa để giảm tốc độ của lần chạy nước rút hiện tại. Bằng cách này, vận tốc của đội được 'bù' cho những điểm họ không nên kiếm được trước đó.
Đôi khi bạn không thực hiện tất cả các mục tiêu chạy nước rút của mình, hãy vượt qua nó ;-) Vận tốc sẽ trung bình ở mức thấp hơn nếu điều đó xảy ra nhiều.
Bất kỳ nội dung không quan trọng nào khác chỉ có thể được đưa vào hồ sơ tồn đọng để đưa bình thường vào một lần chạy nước rút. Tôi thích ưu tiên hàng đầu cho các lỗi và không để chúng được tính vào vận tốc.
Tất cả thời gian cần thiết để khắc phục và khắc phục sự cố sản xuất được tự động đưa vào vận tốc của đội. Chỉ mất thời gian để trung bình, không thực sự cần một khoản trợ cấp riêng.
Tôi làm việc trong một nhóm chủ yếu làm công việc phát triển, nhưng cũng chịu trách nhiệm cho các hệ thống phức tạp hiện có. Chúng tôi đã có vấn đề này là tốt.
Về cơ bản, chúng tôi ước tính điểm của chúng tôi dựa trên (các) lần chạy nước rút cuối cùng và sau đó dành một số điểm cho công việc bảo trì dự kiến. Nếu một nhiệm vụ bảo trì xảy ra vượt quá đáng kể, như mất điện lớn, chúng tôi thêm nó dưới dạng câu chuyện người dùng và xóa câu chuyện hiện tại chưa bắt đầu, để giữ cho nước rút có cùng kích thước. Nếu một vấn đề lớn xuất hiện mà ít khẩn cấp hơn, chúng tôi sẽ chuyển nó sang giai đoạn nước rút tiếp theo.
Vâng, đây là về mặt kỹ thuật không theo scrum. Nhưng sự linh hoạt đã làm việc tốt cho chúng tôi.
Chúng tôi đã tinh chỉnh thời gian dành riêng này bằng cách hỏi nhóm tại mỗi cuộc họp lập kế hoạch xem họ có thấy lý do để đi chệch khỏi đặt phòng tiêu chuẩn hay không. Chúng tôi đã giới thiệu điều này sau khi thực hiện một động thái văn phòng khiến chúng tôi mất nhiều thời gian hơn chúng tôi dự đoán, dẫn đến nhiều câu chuyện chưa được hoàn thành.
Tuy nhiên, đừng chỉ bám vào cách nhóm của tôi hoặc bất kỳ đội nào khác làm điều đó. Chọn một cái gì đó, và chỉ cần làm điều đó. Không có cách nào để đảm bảo rằng nó sẽ hoạt động tốt cho nhóm của bạn. Hãy thử, và đánh giá trong hồi cứu. Nếu nhóm không hài lòng, hãy thử một cái gì đó khác biệt và đánh giá lại. Tất cả các đội là khác nhau, và nhu cầu và giới hạn của họ cũng khác nhau.
Nếu đó là một vấn đề sản xuất quan trọng, thì bạn sẽ có thể xử lý nó trực tiếp, phương pháp phát triển được chọn là không liên quan. Một hotfix không liên quan đến một chu kỳ phát hành thông thường (gợi ý hay cách khác).
Tôi khuyên bạn nên sửa nó trong một nhánh 'sửa chữa', dựa trên mã hiện đang được sản xuất.