Đây là một câu hỏi xuất sắc và rất quan trọng để các đội cải thiện. Chủ đề là lừa đảo và được hiểu lầm rộng rãi. Mục đích ban đầu của việc chỉ ra câu chuyện là tìm ra một phương pháp nhanh chóng và chính xác để ước tính Mức độ nỗ lực (LOE) cần thiết để hoàn thành chức năng được xác định trong các câu chuyện. Mục tiêu tổng thể: cung cấp cho các nhóm một phương pháp DỰ BÁO hoặc dự đoán sẽ mất bao lâu để hoàn thành một nỗ lực (chẳng hạn như một dự án). Sự hiểu biết của bạn về Velocity là đúng: đó là điểm AVERAGE cho mỗi Sprint hoàn thành (thực sự XONG). Vì vậy, nếu bạn có một dự án để phân phối, và nó là 250 điểm và nhóm của bạn trung bình 25 điểm cho mỗi lần chạy nước rút, dự án sẽ mất khoảng 10 lần chạy nước rút, cộng hoặc trừ một số thời gian đệm.
Một số ngôi sao sáng, chẳng hạn như Ken Schwaber, cho rằng vận tốc và điểm chỉ được sử dụng để dự báo trung hạn đến dài hạn. Họ đề nghị sử dụng giờ làm việc như một "kiểm tra vệ sinh" thứ hai về những gì thực sự có thể được thực hiện trong một lần chạy nước rút. Vì vậy, số lượng điểm trong mỗi lần chạy nước rút có thể khác nhau tùy thuộc vào năng lực. Những người khác (bao gồm cả tôi), tin rằng một nhóm trưởng thành sẽ giải quyết thành một mô hình kích thước rất phù hợp có thể dự đoán chính xác năng lực, và cuối cùng giờ làm việc trở thành gánh nặng thêm vô ích. (Điều quan trọng là phải thực hiện cho các đội mới trong ít nhất 6 đến 12 lần chạy nước rút, IMHO, cho đến khi sự hiểu biết của đội về điểm và kích thước câu chuyện là chính xác.)
Lỗi nhỏ đầu tiên của bạn là bạn nói rằng nhóm nên biết vận tốc và mang lại nhiều điểm câu chuyện. Trên thực tế, các huấn luyện viên khuyến khích các đội khấu trừ 10% đến 20% và thay vào đó cam kết * với mức đó. Vì vậy, nếu nhóm của bạn có xu hướng hoàn thành 25 điểm mỗi lần chạy nước rút, đừng lấp đầy nước rút đến 25 điểm, mà thay vào đó, hãy dừng lại ở mức 20 đến 22 điểm. Hãy nhớ rằng: nó hoàn toàn TUYỆT VỜI khi mang đến những câu chuyện khi công việc khác hoàn thành. Vì vậy, bạn có thể "cam kết" đến 22 điểm và hoàn thành 28. Điều đó thật tuyệt. Chỉ cần cẩn thận để không khuyến khích nhóm "bao cát" và liên tục theo cam kết. Không có gì sai với việc kéo dài để xem liệu chúng ta có thể làm nhiều hơn nữa không.
Bây giờ, theo quan điểm của bạn về phương sai giữa các lần chạy nước rút. Đây là một mẫu rất phổ biến (nhưng KHÔNG TỐI ƯU) để thấy một đội hoàn thành 20 điểm một lần chạy nước rút, sau đó 50, rồi 22, rồi 45, rồi 15, sau đó 60. Nếu bạn tính độ lệch, nó có thể hiển thị dao động 50% đến 100% nước rút sau khi chạy nước rút. Tại sao các đội hoàn thành chỉ 15 điểm trong một lần chạy nước rút, và sau đó 60 điểm trong lần tiếp theo?
Điều đó có nghĩa là nhóm thực sự không biết họ có thể làm gì. (Này, chúng tôi đã hoàn thành 50 điểm nước rút cuối cùng, chúng tôi có thể làm lại lần chạy nước rút này).
HOẶC, điều đó có thể chỉ ra rằng chủ sở hữu sản phẩm đang buộc nhóm phải cam kết quá mức hoặc đang thêm công việc sau khi bắt đầu chạy nước rút, v.v ... Đây chỉ là một số trong những BỆNH NHÂN có thể gây ra sự thay đổi đột ngột ở những điểm đã hoàn thành.
Biện pháp Dự đoán này là một biện pháp quan trọng để các bậc thầy scrum quan sát và mang đến sự chú ý của đội.
Thông thường, lý do họ hoàn thành một vài điểm trong một lần chạy nước rút, và sau đó nhiều điểm trong lần chạy nước rút tiếp theo là cái mà tôi gọi là "ROLLING WAVE OF INCOMPLETE WORK". Đây là một mô hình rất phổ biến:
Chủ sở hữu sản phẩm chịu áp lực để đáp ứng một ngày. Vì vậy, nhóm cảm thấy cần phải cố gắng để hoàn thành rất nhiều công việc. Họ bắt đầu như một đội mới và không chắc chắn những gì họ thực sự có thể làm được.
Vì vậy, chạy nước rút 1, họ lập kế hoạch chạy nước rút và khi họ đang trong giai đoạn Hình thành, không thể hoàn thành tất cả công việc. Trong thực tế, họ có nhiều công việc không hoàn thành hơn công việc được thực hiện. Công việc không hoàn thành là BẮT ĐẦU nhưng TUYỆT VỜI. Nó được chuyển sang lần chạy nước rút tiếp theo, và lần này họ đã hoàn thành công việc nhiều hơn là không hoàn thành. Đến lần chạy nước rút tiếp theo, khối lượng lớn công việc chưa hoàn thành đó rơi vào DONE và sự tự tin của nhóm tăng vọt.
Chủ sở hữu sản phẩm rất phấn khích và vì vậy họ tăng tải trở lại. Vào cuối giai đoạn nước rút này, họ có một lượng lớn công việc chưa hoàn thành và một lượng công việc DONE đáng thất vọng.
Tại đây bạn bắt đầu thấy WAVES của Xong so với chạy nước rút xen kẽ sau khi chạy nước rút. Nếu các đội không nhận ra điều gì đang xảy ra, mô hình này có thể tiếp tục trong nhiều tháng. Nhưng trung bình, họ hoàn thành khoảng 24 điểm mỗi lần chạy nước rút. Vì vậy, những gì xảy ra khi họ bỏ cam kết quá mức?
Bạn sẽ lưu ý rằng họ VẪN hoàn thành 24 đến 26 điểm, nhưng công việc tiếp tục bị giảm. Bây giờ, thay vì quá tải khi cố gắng hoàn thành một khối lượng công việc không thể, điều này cũng phá hủy tinh thần của đội, nhóm có thể bắt đầu cải thiện quy trình của họ.
Theo thời gian, vận tốc sẽ bắt đầu tăng lên, không có sự thay đổi lớn trong công việc Done-vs-Chưa hoàn thành.
Nếu bạn không cho phép nhóm "nghỉ ngơi", họ sẽ KHÔNG BAO GIỜ có thời gian để thực hiện công việc giúp họ gầy hơn, nhanh hơn, tốt hơn. Dev-Ops, ví dụ, không thể xảy ra. Kiểm tra tự động hóa - Ai có thời gian cho việc đó!? Nhưng đây chính xác là những điều mà các đội cần phải làm việc để họ có thể tăng vận tốc.