Làm thế nào để bạn giải thích cho một đội ngũ nhanh nhẹn của người Viking mà họ vẫn cần lập kế hoạch cho phần mềm họ viết?

Tuần này tại nơi làm việc tôi đã trở nên nhanh nhẹn một lần nữa. Trải qua sự nhanh nhẹn tiêu chuẩn, TDD, quyền sở hữu chung, phương pháp phát triển đặc biệt của việc không bao giờ lên kế hoạch cho bất cứ điều gì ngoài một vài câu chuyện của người dùng trên một thẻ, bằng lời nói nhai lại những mánh khóe về kỹ thuật của một quảng cáo tích hợp bên thứ 3 mà không bao giờ thực hiện suy nghĩ hoặc do sự cẩn trọng và kết hợp kiến ​​trúc tất cả các mã sản xuất với thử nghiệm đầu tiên xuất hiện trong đầu của bất kỳ ai trong vài tháng qua, chúng tôi đã kết thúc một chu kỳ phát hành và lo lắng và thấy tính năng chính bên ngoài mà chúng tôi đang phát triển quá chậm sử dụng, lỗi, trở nên phức tạp mê cung và hoàn toàn không linh hoạt.

Trong quá trình này, "gai" đã được thực hiện nhưng chưa bao giờ được ghi lại và không một thiết kế kiến ​​trúc nào được tạo ra (không có FS, vậy thì quái gì, nếu bạn không biết bạn đang phát triển gì, bạn có thể lập kế hoạch hoặc nghiên cứu nó như thế nào ?) - dự án được chuyển từ cặp này sang cặp khác, mỗi người chỉ tập trung vào một câu chuyện người dùng tại một thời điểm và kết quả là không thể tránh khỏi.

Để giải quyết vấn đề này, tôi đã tắt radar, đi thác nước (sợ hãi), lên kế hoạch, mã hóa và về cơ bản không trao đổi cặp và cố gắng làm việc một mình - tập trung vào kiến ​​trúc và thông số kỹ thuật vững chắc thay vì kiểm tra đơn vị sẽ đến sau khi mọi thứ được ghim xuống. Mã bây giờ tốt hơn nhiều và thực sự hoàn toàn có thể sử dụng, linh hoạt và nhanh chóng. Một số người dường như thực sự phẫn nộ với tôi khi làm điều này và đã tìm cách phá hoại những nỗ lực của tôi (có thể là vô thức) vì nó đi ngược lại quá trình linh hoạt của thánh.

Vì vậy, làm thế nào để bạn, với tư cách là một nhà phát triển, giải thích cho nhóm rằng không phải là "không nhanh nhẹn" để lập kế hoạch cho công việc của họ và làm thế nào để bạn phù hợp với việc lập kế hoạch cho quy trình nhanh? . kiến trúc và các mẫu họ nên sử dụng và nơi mã mới sẽ tích hợp vào mã hiện có)

Tôi nghĩ (và tôi có thể sẽ đi ra ngoài ở đây) rằng TẤT CẢ các dự án nên có một chút thác nước cổ điển: Giai đoạn phân tích và đặc tả ban đầu là rất cần thiết. Bạn phải biết những gì bạn đang làm, và bạn phải có nó bằng văn bản. Nhận được các yêu cầu bằng văn bản là khó khăn và tốn thời gian, và dễ làm xấu. Đó là lý do tại sao rất nhiều người bỏ qua nó - bất kỳ lý do nào cũng sẽ làm: "Ồ chúng tôi làm nhanh nhẹn nên chúng tôi không cần phải làm điều đó." Ngày xửa ngày xưa, trước khi nhanh nhẹn, đó là "oh tôi thực sự thông minh và biết cách giải quyết vấn đề này, vì vậy chúng tôi không cần phải làm điều đó." Các từ đã thay đổi một chút nhưng bài hát về cơ bản là giống nhau.

Tất nhiên đây là tất cả các con bò đực: Bạn phải biết những gì bạn sẽ làm - và một đặc điểm kỹ thuật là phương tiện mà nhà phát triển và khách hàng có thể truyền đạt những gì được dự định.

Một khi bạn biết những gì bạn phải làm - phác thảo một kiến ​​trúc. Đây là phần "có được bức tranh lớn". Không có giải pháp kỳ diệu nào ở đây, không ai đúng cách và không có phương pháp nào có thể giúp bạn. Kiến trúc là TỔNG HỢP của một giải pháp, và chúng đến từ một thiên tài được truyền cảm hứng một phần, và một phần kiến ​​thức khó giành được.

Ở mỗi bước này sẽ có phép lặp: bạn tìm thấy những thứ sai hoặc thiếu và đi sửa chúng. Đó là gỡ lỗi. Nó chỉ được thực hiện trước khi bất kỳ mã nào được viết.

Một số xem các bước này là nhàm chán, hoặc không cần thiết. Trong thực tế, hai bước này là quan trọng nhất trong tất cả các vấn đề - giải quyết những sai lầm này và mọi thứ sau đây sẽ sai. Những bước này giống như nền móng của một tòa nhà: Nhận sai và bạn có Tháp nghiêng Pisa.

Khi bạn có CÁI GÌ (đó là thông số kỹ thuật của bạn) và CÁCH (đó là kiến ​​trúc - vốn là một thiết kế cấp cao) thì bạn có nhiệm vụ. Thường rất nhiều trong số họ.

Phá vỡ các nhiệm vụ theo cách bạn muốn, phân bổ chúng theo cách bạn muốn. Sử dụng bất kỳ phương pháp nào trong tuần mà bạn thích hoặc phù hợp với bạn. Và hoàn thành những nhiệm vụ đó, biết bạn đang hướng tới đâu và bạn cần hoàn thành những gì.

Trên đường đi sẽ có những con đường mòn sai lầm, sai lầm, vấn đề được tìm thấy với thông số kỹ thuật và kiến ​​trúc. Điều này nhắc nhở những điều như: "Chà tất cả những kế hoạch đó là một sự lãng phí thời gian." Cái nào cũng bò. Nó chỉ có nghĩa là bạn có LESS hôi để giải quyết sau này. Khi bạn tìm thấy vấn đề với các công cụ ngày đầu cấp cao, CỐ ĐỊNH.

(Và về một vấn đề phụ ở đây: Có một sự cám dỗ lớn mà tôi đã gặp nhiều lần để cố gắng đáp ứng một thông số đắt tiền, khó khăn hoặc thậm chí là không thể. Câu trả lời đúng là hỏi: "Việc triển khai của tôi bị hỏng, hay Thông số kỹ thuật có bị hỏng không? "Bởi vì nếu một vấn đề có thể được giải quyết nhanh chóng và rẻ tiền bằng cách thay đổi thông số kỹ thuật, thì đó là điều bạn nên làm. Đôi khi điều này hoạt động với khách hàng, đôi khi không. Nhưng bạn sẽ không biết nếu bạn đừng hỏi.)

Cuối cùng - bạn phải kiểm tra. Bạn có thể sử dụng TDD hoặc bất cứ điều gì bạn thích nhưng điều này không đảm bảo rằng cuối cùng, bạn đã làm những gì bạn nói bạn sẽ làm. Nó giúp, nhưng nó không đảm bảo. Vì vậy, bạn cần phải làm bài kiểm tra cuối cùng. Đó là lý do tại sao những thứ như Xác minh và Xác thực vẫn là mục lớn trong hầu hết các phương pháp tiếp cận quản lý dự án - là phát triển phần mềm hoặc chế tạo máy ủi.

Tóm tắt: Bạn cần tất cả những thứ nhàm chán phía trước. Sử dụng những thứ như Agile làm phương tiện giao hàng, nhưng bạn không thể loại bỏ suy nghĩ lỗi thời, chỉ định và thiết kế kiến ​​trúc.

[Bạn có nghiêm túc mong đợi xây dựng một tòa nhà 25 tầng bằng cách đặt 1000 lao động tại chỗ và bảo họ thành lập các nhóm để làm một vài công việc không? Không có kế hoạch. Nếu không tính toán kết cấu. Không có một thiết kế hoặc tầm nhìn về cách các tòa nhà nên nhìn. Và chỉ biết rằng đó là một khách sạn. Không - không nghĩ vậy.]

Tôi vẫn ngạc nhiên khi nhiều người nghĩ rằng TDD có nghĩa là viết bài kiểm tra đơn vị trước tiên. Không, nó có nghĩa là viết bài kiểm tra bạn sẽ cần trước khi bạn viết mã. Bài kiểm tra thực sự có thể là kiểm tra đơn vị, kiểm tra tích hợp, kiểm tra từ đầu đến cuối và tất nhiên là kiểm tra hiệu năng (có lẽ bạn sẽ không viết kiểm tra hiệu năng trước mã được kiểm tra nhưng điều đó không có nghĩa là bạn không nên viết nó). Loại thử nghiệm cần thiết phải được hiển thị từ định nghĩa được thực hiện cho câu chuyện của người dùng. Nếu một trong những tiêu chí chấp nhận cho câu chuyện người dùng nói rằng tính năng đó sẽ cung cấp kết quả trong vòng 500ms với 50 người dùng đồng thời thì câu chuyện người dùng không thể được coi là hoàn thành cho đến khi bạn kiểm tra hiệu suất sẽ chứng minh rằng tiêu chí chấp nhận này được thỏa mãn. Khi bạn có bài kiểm tra tự động, bạn có thể kiểm tra mỗi ngày nó sẽ trôi qua khi bạn thêm các tính năng khác.

Có vẻ như tiêu chí chấp nhận của bạn không được xác định chính xác và do đó bạn không thể kiểm tra hiệu suất của mình. Tuy nhiên, ứng dụng có thể hoạt động kém khi bạn triển khai nó vào môi trường thực và sử dụng nó dưới tải nặng nhưng nó luôn có thể được coi là thất bại của các yêu cầu (nếu yêu cầu không được xác định, nhà phát triển sẽ không lưu ý khi làm việc trên mã) hoặc nhóm phát triển (không đủ thử nghiệm đối với các yêu cầu đã xác định).

Một điều thú vị khác là các nhà phát triển trong nhóm của bạn đang tập trung vào câu chuyện người dùng duy nhất. Agile là về giao tiếp, vì vậy các nhà phát triển nên truyền đạt những câu chuyện của người dùng yêu cầu và cách nó ảnh hưởng đến phần còn lại của ứng dụng - sự hợp tác là điều bắt buộc. Kiểm tra cũng bao gồm điều đó vì vậy nếu một nhà phát triển phá vỡ chức năng cần thiết cho một câu chuyện người dùng khác thì nó sẽ hiển thị trong các kiểm tra tự động. Nếu bạn vẫn cảm thấy rằng điều đó là không đủ hoặc nó không hoạt động, bạn có thể giới thiệu cuộc họp kiến ​​trúc nơi cả nhóm hợp tác và loại bỏ kiến ​​trúc của ứng dụng. Nó thường là đủ để có cuộc họp như vậy một lần một tuần.

Rất nhiều thứ từ quá trình thác nước được thay thế bằng các bài kiểm tra giao tiếp và tự động. Không ai nói rằng bạn không thể viết bất kỳ tài liệu hoặc thiết kế cấp cao nào! Bạn có thể và nhiều đội sử dụng ví dụ Wiki cho điều đó.

[sản phẩm của chúng tôi] quá chậm để sử dụng, lỗi, trở nên phức tạp mê cung và hoàn toàn không linh hoạt.

Điều đó không liên quan gì đến nhanh nhẹn, đó là dấu hiệu của các lập trình viên không thực hiện đúng công việc của họ.

Một ý tưởng cơ bản của nhanh nhẹn là nhóm có toàn quyền kiểm soát quy trình. Điều đó có nghĩa là họ phải đồng ý về số lượng lập kế hoạch, tài liệu, thử nghiệm và cách họ đối phó với tái cấu trúc. Tất cả sức mạnh đó là tuyệt vời, nhưng nó cũng đi kèm với trách nhiệm và đây có lẽ là nơi nhóm của bạn thất bại. Họ chấp nhận tự do của họ, nhưng bỏ bê trách nhiệm của họ.

Cuối cùng, vấn đề chỉ là giải thích về chất lượng mã và cố gắng đồng ý về cách tăng và giữ nguyên như vậy. Thực hành lập trình bình thường áp dụng, thực sự.

Mẹo chuyên nghiệp: sử dụng "Định nghĩa hoàn thành" của bạn để thực thi điều này. Hãy chắc chắn rằng mọi người đồng ý với nó và đặt nó hiển thị cho mọi người. Sử dụng nó như một người gác cổng nghiêm ngặt để quyết định xem một câu chuyện đã hoàn thành hay chưa. Thậm chí có thể thêm các yêu cầu phi chức năng (như hiệu suất) vào danh sách đó.

Vâng. Đồng đội của bạn là những kẻ ngốc. Dự án của bạn bị hút vì Agile. Cảm thấy tốt hơn? Được rồi, chúng ta hãy tiếp tục. : P

Tôi nghĩ rằng bạn và nhóm của bạn sẽ có thể giao tiếp hiệu quả hơn về những gì đã sai nếu bạn tập trung ít hơn vào tên của Phương pháp vốn M của bạn và nhiều hơn về lý do tại sao phần mềm bạn viết quá chậm và có lỗi. Đừng sử dụng thuật ngữ Agile hoặc thác nước . Họ rõ ràng là cảm xúc trong văn phòng của bạn.

Agile đôi khi làm việc. Nó không làm việc cho nhóm của bạn lần này. Một số người sẽ nói rằng vì bạn đã làm Agile sai. Rốt cuộc, Agile hoạt động, vì vậy nếu bạn đã làm đúng thì nó sẽ hoạt động, phải không? Bất cứ điều gì.

Nghe có vẻ như không ai đồng ý rằng đã có một thất bại, nhưng bạn sẽ không giành được bạn bè, gây ảnh hưởng đến mọi người hoặc làm tốt hơn vào lần tới nếu bạn đổ lỗi cho một phương pháp. Điều đó có lẽ ít liên quan đến những gì thực sự đã sai.

Thay vào đó, tập trung vào việc xác định nguyên nhân trực tiếp nhất của sự thất bại và làm việc với nhóm để đảm bảo chúng không xảy ra lần nữa. Điều này sẽ đòi hỏi kỹ năng của mọi người.

Nói về kỹ năng của mọi người, bạn không nên ngạc nhiên khi nhóm của bạn không đánh giá cao bạn khiến họ trông tệ bằng cách làm tất cả công việc của họ và làm điều đó tốt hơn họ. Bằng cách thực hiện "dưới radar" này, bạn có thể đã làm hỏng một số mối quan hệ mà giờ đây bạn sẽ phải xây dựng lại để trở thành một thành viên hiệu quả của nhóm.

Tôi nghĩ cách tốt nhất để xem xét một tình huống như thế này là xem xét tổng sản lượng dài hạn của toàn đội. Bạn có thể đã tiết kiệm được trong tuần này, nhưng bạn có thể đã làm tốt hơn về lâu dài cho công ty của mình bằng cách xây dựng một nhóm tốt hơn .

Tôi đang nói với bạn tất cả những điều này, nhưng tôi nghĩ có lẽ bạn đã biết hầu hết trong số họ và có thể giải thích chúng cho người khác nếu bạn không quá gần với tình huống này.

Nếu bạn muốn thêm một trích dẫn sâu sắc vào các cuộc thảo luận của mình, Eisenhower đã có một câu nói hay:

"Kế hoạch là không có gì, kế hoạch là tất cả."

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/d/dwightdei149111.html

Ông có nghĩa là bạn nên thay đổi kế hoạch của mình và vì vậy đừng đặt quá nhiều giá trị vào kế hoạch khi nó tồn tại, nhưng đồng thời quá trình lập kế hoạch sẽ tập trung mạnh mẽ năng lượng của bạn một cách quan trọng. Bạn phải lập kế hoạch trước khi bạn có thể kiểm tra chúng và tinh chỉnh chúng.

+1 Đây là mô tả tốt nhất về doanh nghiệp nhanh nhẹn tôi đã đọc gần đây.

Mọi người hòa đồng đều chỉ ra rằng điều đó không bao giờ có nghĩa là điều này, nhưng một khi mọi người bị cuốn vào các số liệu thì đây chính xác là những gì bạn nhận được từ một nhóm không có niềm đam mê về chất lượng sản phẩm và bị ám ảnh bởi kiểm tra phạm vi bảo hiểm trên tất cả những thứ khác hoặc đáp ứng thời hạn giao hàng hàng tuần của họ bất kể góc nào họ đã vẽ cho mọi người khác bởi vì đó là tất cả những gì làm cho nó lên đến cấp quản lý hàng tuần.

Tôi chưa bao giờ thấy điều này cố định với bất cứ điều gì ít hơn một lần tái xuất. Nếu bạn là một công ty trung cấp không có gì đặc biệt để thu hút những người thực sự đam mê thì thậm chí điều đó sẽ không khắc phục được trừ khi đôi khi quản lý tiếp theo thay đổi phương pháp.

Agile dường như chỉ hoạt động tốt trong các tổ chức, trong đó nhóm phát triển quan tâm đủ để tạo ra một sản phẩm tốt bất chấp công việc phụ, không được công nhận cần thiết. Thực tế, họ phải quan tâm đủ để làm cho nó tốt vào thời gian của riêng họ, đấu tranh để cải thiện (và sẵn sàng đốt cháy nhiều bài kiểm tra làm lại thêm thời gian trong một số trường hợp TDD)

Bạn rõ ràng quan tâm đến việc vận chuyển một sản phẩm tốt, rõ ràng họ quan tâm đến việc trải qua một loạt các chuyển động theo kịch bản và nhận được một mức lương để liên tục dọn dẹp mớ hỗn độn mà họ tạo ra.

Tôi sẽ tìm kiếm việc làm ít khó chịu hơn ở nơi khác có thể nhanh nhẹn hay không.

Nếu bạn hoàn toàn bị bỏng khi nhanh nhẹn, có rất nhiều nơi vẫn làm các phương pháp khác. Hầu như bất cứ điều gì về giá thầu hoặc hợp đồng chẳng hạn.

Tôi có xu hướng sử dụng một loại lai. Kế hoạch tổng thể là thác nước, nhưng có sự nhanh nhẹn trong việc thực hiện.

Tôi đoán là nếu tình huống tồi tệ như bạn nói, nhóm của bạn không thực sự sử dụng nhanh nhẹn, họ chỉ lười biếng hoặc vô kỷ luật. Agile không phải là không lên kế hoạch, nó chỉ là về sự linh hoạt, và, tốt, nhanh nhẹn.

Chúng tôi có cùng một vấn đề với một số nhân viên.

Về cơ bản "Tôi không biết cho đến khi tôi viết nó" là một tuyên bố yêu thích. Vì vậy, chúng tôi đã đi ngược lại, chúng tôi đã làm việc với khách hàng để xác định các sản phẩm có thể cung cấp với các điểm đăng xuất. Cái cuối cùng là "bây giờ hãy viết mã để làm X".

Nếu chúng ta có "viết thiết kế / thử nghiệm / kế hoạch, v.v." trong cùng một lần chạy nước rút giống như "làm mã thú vị và thú vị" thì phần đầu tiên không bao giờ xảy ra ...

NHƯNG nếu tôi đặt "bạn không được thực hiện bất kỳ mã thú vị và thú vị nào cho đến khi bạn nói những gì bạn sẽ xây dựng và khách hàng đã đăng xuất"

• trước tiên bạn nhận được sự chấp nhận cằn nhằn, và một vài giọt nước mắt và tôi đã phải làm rất nhiều việc để điền vào chỗ trống và nỗ lực thêm ...
• sau đó bạn nhận được sự công nhận khi bạn hỏi họ "vậy quá trình như thế nào" rằng tốt hơn là đã thử phiên bản đầu tiên trên giấy
• sau đó bạn có các trường hợp thử nghiệm mà các nhà phát triển có thể thấy và bạn có thể chỉ ra chính xác kỳ vọng "điều đó có nghĩa là gì".
• sau đó khách hàng đăng nhập vào sự phát triển có tỷ lệ từ chối ít hơn 80% ...
• cộng với việc bạn xem tất cả các nhà phát triển đi xung quanh cầm tài liệu thiết kế và nói chuyện với nhau về các thiết kế ... họ bắt đầu thực sự hiểu được nó.
• Sau đó, bạn tìm ra cách chia nhỏ kế hoạch dự án thành các phần có kích thước cắn và thực hiện một quy trình từ đó.

Phần nhanh nhẹn xuất hiện khi khách hàng sau đó thay đổi so với kế hoạch và bạn có thể điều chỉnh trong vòng 2 tuần KHÔNG bay qua chỗ ngồi của quần và thực hiện theo cách đó.

Trong trường hợp của chúng tôi, "trả trước thiết kế lớn" đã được chia thành 9 giai đoạn (phát hành sản xuất thực tế) với trung bình 5 trạm biến áp. Các nhà thiết kế và nhà phát triển bắt kịp với nhau, các nhà thiết kế đi trước 1-3 nhà phát triển ... quá xa và những khám phá trong quá trình phát triển phá vỡ quá nhiều thiết kế, quá gần và điều chỉnh để thiết kế tốn kém nhiều như họ đã từng đã thực hiện "đặt trong đá" trong quá trình phát triển. Mỗi trạm biến áp là 2-4 lần chạy nước rút có giá trị cho 1 nhà phát triển.

Trong các dự án nhỏ hơn, chúng tôi chỉ có cùng một nhà phát triển thiết kế trước> đăng xuất> hóa đơn> phát triển> đăng xuất> hóa đơn ... theo chu kỳ.

Vấn đề đặt tên thử nghiệm

Thử nghiệm có nhiều mặt, chính thức có khoảng 7 catagories của các thử nghiệm với mỗi phần phụ ... một trong những thử nghiệm sau này là "viết thử nghiệm đơn vị tự động".

Tên xấu của nó là "thử nghiệm phát triển đầu tiên" hoàn toàn là do các nhà phát triển hiểu về "thử nghiệm" nghĩa là gì trong bối cảnh này, họ thấy các thử nghiệm là viết mã thực tế cho thử nghiệm đối với giao diện cho giả định. Khi nó hoàn toàn không thực sự ... bạn có thể làm điều này khi viết mã nhưng nó thực sự "xác nhận thiết kế chống lại các trường hợp sử dụng và câu chuyện người dùng TRƯỚC KHI bắt đầu viết mã" ... thực hiện đúng cách này sẽ loại bỏ nhiều về các vấn đề thường được phát hiện trong quá trình phát triển trong khi nó vẫn ở phiên bản "giấy có thể vứt đi" rẻ hơn nhiều.

Một trong những yếu tố chính của Agile là ý tưởng cải tiến liên tục và ý tưởng rằng toàn bộ nhóm sở hữu dự án. Vì vậy, cách tiếp cận đúng sẽ là xem xét các vấn đề với nhóm và để nhóm quyết định cách khắc phục.

Một thành viên trong nhóm tự mình thực hiện, bỏ qua tất cả các nguyên tắc của Agile và thực hiện mọi thứ theo cách riêng của mình có thể dẫn đến một lượng nhỏ mã hoạt động tốt nhưng nó không thực sự thúc đẩy toàn bộ dự án theo hướng tích cực.

Một cách để khiến chúng hoạt động có thể là tạo một Bản đồ T bao gồm tất cả nhật ký chạy nước rút của bạn

Mỗi đội có một chủ đề, mỗi lần chạy nước rút là một khoảng thời gian. Tất cả đều gắn kết với nhau (đó là nơi nhóm của bạn dường như sụp đổ). Ghim cái này lên một nơi nào đó và lấy nam châm để thể hiện các cặp / chuỗi phụ. Họ thậm chí có thể 'đua'. Nhưng mọi người đều biết họ và các đội khác đang ở đâu. Đặt phụ thuộc lên đây nếu có.

Vấn đề ở đây là bạn truyền đạt toàn bộ quá trình nhưng cũng chia nó thành các lần chạy nước rút. Ngay cả khi chỉ có lần chạy nước rút đầu tiên được đưa vào đó, và các giai đoạn khác đều trống thì đây sẽ là một lộ trình tuyệt vời để hoàn thiện dự án.

Bạn có hai vấn đề: không đủ hình dạng theo yêu cầu và kiến ​​trúc kém.

Yêu cầu

Bạn cần cả mục tiêu cuối cùng và lộ trình chi tiết về cách đến đó.

Trong thế giới thác nước, mục tiêu cuối cùng là đặc tả chức năng và lộ trình làm thế nào để đến đó là kế hoạch dự án.

Trong thế giới nhanh, một cách là ghi lại nó trong một câu chuyện người dùng hoành tráng. Sau đó, lộ trình là những câu chuyện người dùng chi tiết xác thịt chi tiết của sử thi.

Tôi chưa bao giờ hoàn toàn hài lòng với câu chuyện đó, bởi vì câu chuyện sử thi không bao giờ thu thập đủ thịt để vượt qua toàn bộ ý tưởng. Vì vậy, những gì tôi có xu hướng sử dụng là một tài liệu yêu cầu hệ thống cấp cao kết hợp với một hoặc hai câu chuyện người dùng sử thi. Sau đó, lộ trình là những câu chuyện người dùng chi tiết.

Điều tuyệt vời khi có một tài liệu yêu cầu hệ thống là sau đó các tiêu chí chấp nhận cho nhiều câu chuyện của người dùng có thể được rút ra.

Hãy nghĩ về tài liệu yêu cầu hệ thống cấp cao như một "tấm cắt" mà tiếp thị có thể sử dụng để bán sản phẩm cho một khách hàng am hiểu về kỹ thuật.

Ngành kiến ​​trúc

Một trong những điều mà "tấm cắt" mang lại cho bạn là nó đặt ranh giới trên hệ thống bạn đang thiết kế. Điều đó cho phép bạn đưa ra quyết định sáng suốt, sớm, về kiến ​​trúc sẽ sử dụng.

Nếu nhóm của bạn đã có một tài liệu như vậy từ sớm, bạn sẽ không phải trải qua nỗi đau của việc tái kiến ​​trúc hệ thống sau này.

Trên thực tế, một vấn đề thứ ba bạn có là giao tiếp kém. Giao tiếp là một con đường hai chiều (hoặc đa chiều giữa nhiều người). Tuy nhiên, đó chỉ là một thất bại của con người và (đôi khi) phải nỗ lực siêu phàm để có được quyền.