Tôi biết trước rằng mọi người sẽ thấy câu hỏi này và nghĩ rằng "Red Bull miễn phí". Nhưng tôi thực sự đang tìm cách tốt nhất để gắn kết phần thưởng cho các nhà phát triển với các mục tiêu dài hạn của công ty.

Ví dụ: giả sử một nhóm làm việc trên cùng một sản phẩm phần mềm, tốt nhất nên thưởng cho mỗi nhà phát triển dựa trên điều kiện của sản phẩm cuối cùng? Rốt cuộc họ là một nhóm, và điều này sẽ đảm bảo rằng tất cả họ đều làm việc hướng tới mục tiêu chung là đưa sản phẩm ra ngoài. Tuy nhiên, điều này bỏ qua thực tế là một số nhà phát triển mạnh hơn những người khác và một số làm việc chăm chỉ hơn những người khác.

Theo kinh nghiệm của bạn, cách tốt nhất để khuyến khích một nhóm các nhà phát triển là gì?

** CẬP NHẬT

Tôi thực sự đánh giá cao phản ứng mạnh mẽ mà tôi đã nhận được cho câu hỏi này. Tôi nghĩ để hỏi nếu sau khi xem bộ phim Inside Job , đó là về nguyên nhân của cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây. Một trong những yếu tố chính mà bộ phim trích dẫn là có một hệ thống khuyến khích kém trên Wall St. Các nhà đầu tư được thưởng vì đã kiếm được tiền trong thời gian ngắn, ngay cả khi hành động của họ có thể là thảm họa.

Tôi nghĩ khái niệm này cũng áp dụng tốt cho các nhà phát triển. Có một lợi ích ngắn hạn trong việc đưa sản phẩm ra càng nhanh càng tốt, nhưng có thể có những cơn đau đầu lớn về lâu dài nếu sản phẩm đó có lỗi hoặc nếu nó không chuyển tốt sang các môi trường khác.

Lý tưởng nhất, bất kỳ công ty nào trong bất kỳ ngành nào cũng muốn có một hệ thống khuyến khích đảm bảo sự ổn định lâu dài cho sản phẩm của họ.

Tôi sợ rằng tôi sẽ không đồng ý với nhiều câu trả lời cho câu hỏi này, vì không ai trong số họ đã đề cập đến sự khác biệt giữa động lực bên trong và bên ngoài .

Từ trang Wikipedia:

• Động lực nội tại đề cập đến động lực được thúc đẩy bởi sự quan tâm hoặc thích thú với chính nhiệm vụ đó, và tồn tại trong cá nhân thay vì dựa vào bất kỳ áp lực bên ngoài nào.

• Động lực bên ngoài đến từ bên ngoài của cá nhân. Động lực bên ngoài phổ biến là phần thưởng như tiền và điểm, ép buộc và đe dọa trừng phạt. Cạnh tranh nói chung là bên ngoài vì nó khuyến khích người biểu diễn giành chiến thắng và đánh bại người khác, không được hưởng phần thưởng nội tại của hoạt động. Một đám đông cổ vũ cho các cá nhân và danh hiệu cũng là những khuyến khích bên ngoài .

Theo nghiên cứu, các yếu tố thúc đẩy nội tại mạnh hơn nhiều so với các yếu tố thúc đẩy bên ngoài :

• Ở các cấp độ thấp hơn của nhu cầu của Maslow , chẳng hạn như nhu cầu sinh lý, tiền là một động lực, tuy nhiên nó có xu hướng có tác dụng thúc đẩy nhân viên chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn (theo mô hình động lực hai yếu tố của Herzberg).
• Ở cấp độ cao hơn của hệ thống phân cấp, khen ngợi, tôn trọng, công nhận, trao quyền và cảm giác thân thuộc là những động lực mạnh mẽ hơn nhiều so với tiền bạc

Bây giờ trong khi có rất ít bằng chứng về chính hệ thống phân cấp của Maslow , thì đó là một cái móc hữu ích khi mô tả các động lực thúc đẩy bên trong câu thơ bên trong .

Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên xuất phát từ nghiên cứu là việc cung cấp các yếu tố thúc đẩy bên ngoài thực sự có thể làm giảm hoặc loại bỏ các yếu tố thúc đẩy nội tại :

• Nghiên cứu tâm lý xã hội đã chỉ ra rằng phần thưởng bên ngoài có thể dẫn đến sự bất công và giảm động lực nội tại sau đó . Trong một nghiên cứu chứng minh hiệu ứng này, những đứa trẻ được mong đợi (và được) thưởng một dải ruy băng và một ngôi sao vàng để vẽ tranh đã dành ít thời gian chơi với các tài liệu vẽ trong các lần quan sát sau đó so với những đứa trẻ được gán cho một điều kiện thưởng bất ngờ và những đứa trẻ không nhận được phần thưởng bên ngoài .

Nói chung nó là xa hiệu quả hơn để loại bỏ các rào cản động lực nội tại hơn là cố gắng tăng động lực bên ngoài. Đây là bản chất của nhiều yếu tố của cả hai DeMarco & Lister 's Peopleware và Fred Brooks ' The Mythical Man-Month , mà cần được xem xét đọc cần thiết cho bất kỳ nhà quản lý của các kỹ sư phần mềm.

Để biết thêm thông tin, tôi rất muốn giới thiệu hoạt hình này về một trong những cuộc nói chuyện của Daniel Pink trong cuốn sách " Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us ". Tôi chưa đọc cuốn sách của anh ấy, nhưng bài nói chuyện ngắn gọn này với kinh nghiệm của riêng tôi đủ tốt, giờ đây nó đã đứng đầu danh sách đọc của tôi. *

Vì vậy, trong kết luận:

• Đừng lo lắng quá nhiều về những phần thưởng bên ngoài mà bạn có thể sử dụng để thúc đẩy các thành viên trong nhóm của mình.
• Xóa bỏ rào cản đối với động lực nội tại và nhóm của bạn sẽ tự thúc đẩy bản thân .

Hỏi họ

Những gì chúng ta muốn không nhất thiết là những gì họ muốn

Ví dụ: tôi muốn có một mức lương cao, vốn chủ sở hữu đáng kể, thời gian linh hoạt và tiền thưởng hoàn thành tiền mặt để đạt được mỗi cột mốc. Tôi không có hứng thú với Red Bull, các bữa tiệc pizza hoặc đồ nữ trang.

ĐỊA CHỈ: quan trọng nhất: giữ lời hứa

Tôi không cần phải có động lực để làm công việc của mình. Rất có thể hạ bệ con người mặc dù thông qua quản lý kém.

Những gì tôi cần là một kỳ vọng có thể đáp ứng. Thời hạn mà chúng tôi sẽ bỏ lỡ ngay cả trước khi chúng tôi bắt đầu phá hủy, bạn biết bạn sẽ nhận được lỗi (không phải là người đặt ra thời hạn không thể) khi bạn không gặp họ, vậy tại sao phải cố gắng?

Kỳ vọng rằng tôi sẽ từ bỏ tất cả thời gian cá nhân của mình để đáp ứng một thời hạn tùy ý là một người giải thích khác. Đặc biệt khi đó là gợi ý thông thường của "Bạn sẽ làm vào thứ bảy hoặc chủ nhật này?" Có lẽ tôi đã không có kế hoạch làm việc vào cuối tuần này và có lẽ điều đó sẽ làm tôi thất vọng khi tôi sẽ đặc biệt vào phút cuối. Kế hoạch dự án nên được tính từ không quá 6 giờ một ngày 5 ngày một tuần. Tại sao 6 mà không phải 8? Bạn phải tính đến nghỉ phép hàng năm, nhiệm vụ bồi thẩm đoàn, các nhiệm vụ khác (như trả lời các câu hỏi về một dự án trước đó), các cuộc họp điều hành, v.v. Plannig cho tôi làm việc 12 giờ và cuối tuần không bền vững trong thời gian dài và thậm chí là ngắn hạn gây ra sự phẫn nộ và mất điều kiện (đặc biệt là nếu những người thực hiện kế hoạch rời đi đúng giờ).

Nói dối với tôi là một người giải thích lớn khác. Bạn sẽ bị bắt và không có đủ chứng nhận quà tặng hoặc tiền thưởng của Amazon để khiến tôi tin tưởng bạn lần nữa.

Không hỗ trợ người của bạn lên chuỗi là một nhà giải thích lớn. Nếu chúng tôi nói với bạn rằng sẽ mất 100 giờ để thực hiện, tôi không muốn nhận nhiệm vụ được giao cho tôi một tuần sau chỉ với 20 giờ trừ khi phạm vi đã được giảm. Tôi hy vọng bạn chiến đấu trong nhiều giờ chúng ta cần thực hiện công việc một cách chính xác. Nếu khách hàng buồn vì điều gì đó không phải là lỗi của tôi, đừng ném tôi xuống xe buýt vì đó là việc dễ làm nhất.

Trao cho người quản lý những phần thưởng lớn trong khi những người thực hiện công việc là một người giải thích khác. Một lần nữa tại sao tôi nên làm việc vào cuối tuần và đêm để bạn có thể nhận được một phần thưởng lớn khi đáp ứng thời hạn không thực tế khi tôi sẽ không nhận được.

Thiếu giao tiếp và điều mong muốn là một demotivator khác. Có đôi khi những gì bạn phải nói không phải là tin tốt - không nói với tôi (hoặc khách hàng) bởi vì điều đó có thể khiến tôi khó chịu không phải là một điều tốt. Tôi sẽ buồn hơn khi tôi phát hiện ra sau này. Những điều tồi tệ không biến mất chỉ vì bạn đang hy vọng họ sẽ làm được. Khách hàng không muốn nghe vào lúc 8 giờ sáng rằng việc khởi động 9 giờ sáng sẽ không xảy ra (mà chúng tôi đã nói với bạn một tháng trước chúng tôi sẽ không gặp nhau) và chúng tôi cần thêm ba tuần nữa. Tôi không muốn nghe từ nhà máy tin đồn rằng tăng lương bị đóng băng. Tôi mong đợi được nghe điều đó từ bạn trực tiếp.

Phần thưởng tại chỗ hoạt động rất tốt (thậm chí thẻ quà tặng 10-20 đô la cho Amazon là một cảm giác khá tốt trong dự án cuối cùng tôi tham gia). Nói chung, lời khen có tác dụng tốt, nhưng hãy để họ đến sau vào Thứ Hai hoặc về sớm vào Thứ Sáu nếu họ thực sự làm việc, mua bữa trưa cũng là một ý tưởng tuyệt vời.

Đối với bản thân tôi và các đồng nghiệp của tôi, bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy công việc khó khăn của chúng tôi đang được đánh giá cao thường là một động lực tuyệt vời.

Một đồng nghiệp của tôi đã kể cho tôi về một dự án trước đó là một cơn ác mộng, nhưng nhóm đã tập hợp lại và hoàn thành nó. Ngày hôm sau tất cả họ đã được lên kế hoạch cho một cuộc họp tiếp theo. Khi họ đến đó, tất cả họ đều trao giấy chứng nhận quà tặng cho trung tâm mua sắm với giá 200 đô la và có một chiếc xe buýt chờ họ đưa họ đến trung tâm mua sắm với phần còn lại của ngày để họ mua sắm và giao lưu.

Tôi đã thấy rằng việc thỉnh thoảng đi ăn đêm và một vài đồ uống với nhóm, có lẽ vào cuối vòng lặp hoặc phát hành, không chỉ là một động lực tuyệt vời mà còn là người xây dựng đội để khởi động. Một nhóm xã hội với nhau, liên kết với nhau.

Sự tôn trọng

Phần thưởng số một, thứ sẽ giữ tôi trở lại nhiều lần, là tôn trọng các kỹ năng và kiến ​​thức của tôi bằng cách yêu cầu đầu vào của tôi về tương lai, và tiếp tục thông qua đó.

Ngược lại, không có gì hấp dẫn hơn là nói "Này, có gì đó quan trọng ở đây", hãy bỏ qua, sau đó có thảm họa xảy ra sẽ tránh được nếu ai đó có thẩm quyền chú ý.

Chúng tôi là những lập trình viên chuyên nghiệp - điều đó có nghĩa là chúng tôi biết nhiều nhất về lập trình; Bạn thuê chúng tôi cho chuyên môn của chúng tôi. Tại sao, sau đó, nhiều người quản lý và khách hàng cảm thấy cần phải ghi đè đầu vào của chúng tôi?

Tôn trọng tình trạng chuyên nghiệp của chúng tôi, và chúng tôi sẽ yêu bạn mãi mãi.

Rất nhiều điều này liên quan đến các vấn đề với việc đo lường hiệu suất của từng cá nhân, đó là lý do tại sao tôi có xu hướng tìm cách làm mọi việc trên cơ sở toàn đội, gắn liền với các mốc quan trọng của dự án.

Một vài suy nghĩ:

• Mục tiêu nên là những thứ mà nhóm hiểu và có toàn quyền kiểm soát. Mục tiêu chiến lược của bạn có thể là giảm 10% chi phí nhưng bạn cần biến điều đó thành các cột mốc dự án mà nhóm có thể hiểu, ảnh hưởng và đạt được.
• Nếu có thể họ nên (sử dụng cụm từ khủng khiếp) - SMART - cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, hiện thực và thời gian. Câu trả lời này cho thấy rằng các mục tiêu SMART không hoạt động cho các lập trình viên nhưng tôi nghĩ trong khoảng thời gian tương đối ngắn (xem bên dưới) có thể miễn là các điểm còn lại ở đây được tuân theo.
• Tôi luôn cảm thấy rằng các mục tiêu nên là những thứ có thể đạt được bởi một nhóm làm việc thường xuyên miễn là chúng được tập trung đúng mức. Nó không phải là một cách để có được giá quá giờ. Điều đó nói rằng, họ không nên là "mánh lới quảng cáo" - mọi thứ dễ dàng đến mức họ sẽ luôn bị tấn công và không bao giờ nên kỳ vọng rằng đó là thứ sẽ được đưa ra bất kể.
• Các cột mốc không nên cách nhau quá xa, cách nhau một vài tháng và khi một lần bị bắn trúng hoặc bỏ lỡ một cột mới nên được đặt ngay lập tức. Bạn không muốn mọi người có thời gian kéo dài mà họ biết rằng đã xảy ra sự cố và thời hạn sẽ bị bỏ lỡ nên không có lý do gì để thử.
• Nếu tình huống thay đổi khiến thời hạn / mục tiêu không thể đạt được, bạn nên điều chỉnh chúng. Đội không nên bị trừng phạt vì những thứ ngoài tầm kiểm soát.
• Nếu bạn muốn mọi người hoạt động như một đội, hãy thưởng cho họ như một đội. Nếu ai đó đang vật lộn, khuyến khích nên dành cho người khác để giúp đỡ họ hơn là để họ đấu tranh.
• Nếu bạn có thể làm cho phần thưởng một cái gì đó giúp xây dựng đội - một bữa ăn trưa, ra ngoài đêm, bất cứ điều gì thì tốt hơn. Chỉ cần đảm bảo rằng đó là thứ mà mọi người đều có thể thưởng thức - đừng làm điều gì đó to tát nếu một số người trong nhóm không uống.
• Phần thưởng nên được phân bổ công bằng trong toàn đội - nếu đó là một đêm thì thật dễ dàng, nếu đó là tài chính thì hãy biến nó thành một số tiền tuyệt đối cho mỗi người hoặc ủng hộ nó dựa trên tiền lương nhưng nó phải công bằng.

Nếu bạn cũng muốn làm phần thưởng cá nhân thì tôi sẽ gắn một mức độ dân chủ vào chúng - yêu cầu nhóm đề cử hoặc bỏ phiếu cho chúng và làm cho chúng nhỏ hơn (nhưng thật tuyệt khi có). Ai đó đã đề cập đến các chứng từ của Amazon có vẻ như là một ý tưởng hợp lý - 50 đô la trở lên cho một hoặc hai người được các đồng nghiệp của họ đề cử là đã vượt lên trên.

Chương trình khuyến khích tài chính tốt nhất mà tôi đã nghe nói là khi một công ty xuất hiện để xây dựng một nhạc viện ở phía sau nhà tôi. Anh chàng giải thích rằng các nhà xây dựng được phân bổ một số tiền cho phần thưởng hàng năm của họ (liên quan đến doanh thu hàng năm), nhưng bất cứ khi nào họ phải quay lại một trang web để khắc phục sự cố, chi phí này đã ra khỏi nồi thưởng của họ.

Tôi thích điều này bởi vì có trách nhiệm tập thể đối với chất lượng công việc được sản xuất.

• Giữ giờ làm việc đến 40 giờ càng nhiều càng tốt
• Đừng bao giờ thử nghĩ rằng bạn có thể vượt qua họ, bởi vì bạn không thể, bạn sẽ không lừa ai đó làm quá nhiều giờ không được trả lương trừ khi họ muốn, cuối cùng họ sẽ rời đi vì điều đó
• mang đến bữa trưa / đi ăn trưa mỗi tuần một lần, ít nhất là tốt, một công việc được sử dụng để làm điều này và nó thật tuyệt, một cái gì đó về lập trình làm bạn đói :)
• giao tiếp mọi thứ tốt và thực hành quản lý tốt, trừ khi công việc là hỗ trợ / sửa lỗi, đừng chỉ mang đến một thứ gì đó mới hàng ngày và ném chúng lên trên những gì họ đang làm, đây là một cách tuyệt vời để làm gián đoạn sự tập trung của họ và làm họ khó chịu, và, nếu làm quá nhiều, khiến họ bỏ cuộc
• nếu một công ty khởi nghiệp / công ty nhỏ, không "hứa" những điều sẽ xảy ra sớm (chẳng hạn như 2 tháng), chẳng hạn như tăng lương, lựa chọn cổ phiếu, v.v., hoặc làm điều đó khi bạn đưa nó lên hoặc không nói về nó , lập trình viên không ngu ngốc và nếu họ có thể "tăng lương trong 2 tháng" hoặc nhận ngay bây giờ bằng cách đi đến một nơi khác, hãy đoán xem sự lựa chọn sẽ thường là gì?
• Nói đến điểm cuối cùng, nếu một công ty nhỏ, hãy nhớ rằng lập trình viên rất có thể sẽ rời khỏi một công ty lớn hơn, thành công hơn, những thiếu sót tài chính của công ty bạn, v.v. không phải là vấn đề của họ để giảm thiểu suy nghĩ về những điều liên quan đến điều này một cách tiêu cực, nếu mọi thứ xuất hiện cuối cùng sẽ sôi sục thành "ừ thì thật tuyệt nếu chúng ta là một cửa hàng lớn hơn / có nhiều khách hàng hơn, v.v." thì lập trình viên có thể sớm nghĩ tại sao tôi không đến một công ty có điều đó và ngừng giao dịch với BS làm việc cho một công ty nhỏ hơn

TẠI SAO

Chỉ có chính các nhà phát triển biết TẠI SAO họ đến làm việc, tìm hiểu lý do tại sao và bạn tìm hiểu những gì bạn muốn biết.

NÓI CHUNG LÀ

Trả cho họ một cách công bằng và đặt kỳ vọng hợp lý, điều đó nên đủ khích lệ để thực hiện công việc của họ. Phần thưởng cho việc đạt được các mục tiêu dài hạn đã có sẵn, nó được gọi là PAYCHECK của họ . Nếu bạn đã khuyến khích nhóm của bạn làm những gì họ đang được trả tiền để làm, thì điều gì đó cơ bản hơn là sai với tổ chức và quản lý của (các) dự án.

Nếu bạn muốn thưởng cho nhóm thì hãy làm điều đó vì sự nhất quán và hoàn thành nhiệm vụ với tư cách là một nhóm thay vì những người đóng góp riêng lẻ .

HỆ THỐNG THƯỞNG

Những việc như thế này chỉ diễn ra khi các mục tiêu là ngắn hạn và phần thưởng nằm trong phạm vi với mục tiêu và chúng không phải là một loại cà rốt để làm những gì chúng được cho là sẽ làm.

Câu nói Aim Small Miss Smallrất thích hợp ở đây.

Khi mục tiêu nhỏ, sau đó nếu nó bị bỏ lỡ, nó sẽ chỉ bị bỏ qua bởi một lượng nhỏ.

Cho đến khi nhóm có thể liên tục đạt được các mục tiêu nhỏ mà ít hoặc không bỏ lỡ, đừng đặt bất kỳ phần thưởng dài hạn nào ra khỏi đó. Hầu hết các đội sẽ biết rằng họ sẽ không thực hiện mục tiêu 6 tháng và sẽ không thể khuyến khích toàn bộ đội cố gắng và thực hiện mục tiêu mà không ai nghĩ là có thể, ít nhất là không có chất lượng.

Bạn có thể có được một hoặc hai người không biết gì hơn sẽ cố gắng trở thành anh hùng và đưa ra thời hạn cho dù chi phí cá nhân hay chất lượng của kết quả là bao nhiêu. Điều đó là xấu cho công ty, xấu cho đạo đức nhóm và xấu cho đạo đức cá nhân theo nhiều cách, nó sẽ phá hủy bất kỳ xây dựng đội ngũ hoặc mức độ chất lượng đã tồn tại.

Các mục tiêu dài hạn luôn biến thành một cuộc diễu hành tử thần nào đó, không ai quan tâm đến phần thưởng khi kết thúc một cuộc tuần hành tử thần, nếu tất cả những gì họ sẽ làm là bắt đầu một cuộc tuần hành tử thần khác một lần nữa.

Đó là lý do tại SCRUM bạn có Sprint 1 - 2 tuần. Có những phần thưởng nhỏ để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn có thể đạt được sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.

VÍ DỤ

Thỉnh thoảng mua bữa trưa cho nhóm khi họ đáp ứng 100% mục tiêu của Sprint và có thể demo mọi Câu chuyện thành công vào cuối Sprint, là mục tiêu mà mọi người nên có thể đồng ý là có thể đạt được.

Nhưng chỉ làm điều này như một phần thưởng sau khi thực tế , đừng nói với họ khi bắt đầu nhiệm vụ, nó sẽ không làm bất cứ điều gì tích cực cho nhóm và công ty, và sẽ xúc phạm các thành viên có giá trị nhất, bởi vì điều đó có nghĩa là họ đã thắng Sẽ không đạt được mục tiêu mà không có lời hứa của một số đối xử trẻ con.

Môi trường cân bằng!

Câu trả lời của tôi rất đơn giản - Trả tiền tốt (đánh giá và điều chỉnh hàng năm khi có công), tiền thưởng tại chỗ thỉnh thoảng, công việc có ý nghĩa và môi trường thân thiện với gia đình (OT hạn chế - chỉ khi cần thiết).

Tiền thưởng tại chỗ có thể tốt cho ngắn hạn, nhưng về lâu dài, chúng sẽ không hiệu quả. Tôi đã có những người bạn ở một công ty đã cho họ làm việc DÀI hàng tháng liền. Họ đã trao tiền thưởng tại chỗ khá thường xuyên - một thậm chí là một chiếc iPod cho mọi người. Họ thậm chí thỉnh thoảng đưa ra thứ Sáu. Nhưng, sau khi dự án kết thúc, hầu hết mọi người đều rời đi vì kiệt sức.

Tôi có thể nói với bạn một số trình khử động lực tuyệt vời, nhưng theo tinh thần của câu hỏi dành cho các lập trình viên, những người chủ yếu có động lực bên trong:

Sự công nhận cá nhân, một cái tên được đề cập như là một phần của bản cập nhật nhóm, một từ được nói ở nơi mà người khác có thể nghe thấy, gắn tên của người đó với danh tính nhóm.

Cung cấp cho nhóm lập lịch và tiến độ thông tin càng sớm càng tốt, họ phải biết rằng những nỗ lực của họ đang đóng góp cho một kế hoạch được cân nhắc kỹ lưỡng với các mục tiêu tầm xa và dài hạn. Cảm giác ổn định và được kiểm soát loại bỏ rất nhiều ngày hôm nay lo lắng.

Đội mảng hoặc giải thưởng được hiển thị trong khu vực văn phòng của họ.

Sự chú ý cá nhân, các cuộc họp ngắn để thảo luận chi tiết về công việc của một cá nhân để cho thấy rằng bạn đang theo dõi và đánh giá cao kỹ năng của họ trong việc hoàn thành công việc.

Nếu có tin tức đòi hỏi sự thay đổi đột ngột hoặc đột ngột trong công việc, hãy đưa ra lý do chắc chắn tại sao và gợi ý cho nhóm về những gì bạn đang làm để ngăn chặn điều đó xảy ra trong tương lai.

Vâng, những điều này đòi hỏi Công việc từ quản lý và vâng, chúng chủ yếu nhằm mục đích tránh việc mất điều kiện thay vì cố gắng buộc mọi người làm việc với đồ chơi và quà tặng mã thông báo. Mọi người, theo kinh nghiệm của tôi, MUỐN làm việc và công việc của bạn với tư cách là người quản lý sẽ dọn đường để họ có thể tiến lên mà không gặp trở ngại. Những người trong nhóm KHÔNG muốn làm việc, bạn không thể giúp họ cho dù bạn có ném bao nhiêu tiền vào họ.

Có một cái nhìn sâu sắc về cách động lực hoạt động: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Tôi thấy nó rất chính xác và nó mô tả các vấn đề xã hội khá tốt. Rất nhiều phần mềm chỉ được viết để cạnh tranh với các phần mềm khác, hoặc chỉ nhằm mục đích kiếm tiền duy nhất. Tôi không biết họ đang viết phần mềm gì, nhưng đây là quan điểm của tôi về lập trình phần mềm: Tôi nghĩ phần mềm rất tuyệt vời vì nó có thể dễ dàng sử dụng để gặp phải, nhưng để điều này xảy ra trong thực tế, bạn phải có 2 điều:

• một vấn đề tốt
• một giải pháp hiệu quả, phù hợp

Tôi thực sự nghĩ rằng dự án của bạn không liên quan nếu bạn có một trong hai điều đó sai và hãy tin tôi, người không lập trình viên rất tệ trong việc này: nếu họ không biết những hạn chế hoặc những gì công nghệ đã tồn tại, thậm chí đừng đặt cược vào thành công của công ty.

Tôi biết tôi nghe có vẻ hoài nghi, nhưng thành thật mà nói, tôi thích nâng hộp các tông hoặc lái thư hoặc làm việc trong một công việc xây dựng, thay vì ngồi cả ngày trước máy tính cho một dự án mà tôi không cho là chết tiệt: nó chỉ không ' Tôi thúc đẩy tôi, và tôi sẽ chán.

Tôi sẽ không nói trước mặt người khác bởi vì tôi có ý kiến ​​mạnh mẽ, nhưng thật lòng, tôi rất thất vọng khi viết mã cho một dự án ngu ngốc hoặc không liên quan và bị chỉ trích vì phong cách mã của tôi hoặc cách tôi giải quyết vấn đề. Thế giới đã có quá nhiều phần mềm hiện có, nhưng vẫn còn quá nhiều thứ để phát minh ...

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Tóm tắt: Không phải tiền. Cho em một ngày để làm bất cứ điều gì chúng muốn. Và công ty nên có một số mục đích cao hơn hoặc bất kỳ điều nhỏ nhặt nào làm cho thế giới tốt đẹp hơn. Nhún vai, nó sẽ xây dựng văn hóa.

Đối với một số người, họ có niềm đam mê để xây dựng phần mềm tuyệt vời. Làm thế nào để thúc đẩy họ không liên quan, bạn chỉ cần cung cấp cơ hội để xây dựng phần mềm tuyệt vời và tránh xa.

Đối với những người khác, nhà phát triển phần mềm trả tiền tốt, vì vậy họ sẽ làm điều đó. Việc bạn cố gắng không thực sự quan trọng, họ sẽ làm những gì họ phải làm. Tôi đã tìm thấy với nhóm này, bạn có thể đấu tranh để thúc đẩy họ hoặc đấu tranh để đảm bảo không có động cơ giảm tốc, nhưng cuối cùng, đó không phải là niềm đam mê đối với họ và những nỗ lực này có thể ảnh hưởng đến ngắn hạn, nhưng bạn sẽ tiếp tục đập đầu cho vòng tiếp theo.

Gần như tất cả các câu trả lời ở đây tập trung vào phần thưởng. Thay vì suy nghĩ về cách bạn có thể thưởng cho nhân viên khi hoàn thành công việc, có lẽ tập trung nhiều hơn vào những gì bạn có thể làm để làm cho dự án thú vị hơn để làm việc. Điều đó có nghĩa là những việc như giảm áp lực ở nơi bạn có thể, lắng nghe những lo lắng của nhân viên, kết hợp các ý tưởng và đề xuất, có các cuộc họp cập nhật thường xuyên để cho phép mọi người giao tiếp với nhau, đảm bảo nhân viên có các công cụ họ cần để thực hiện công việc của họ (ví dụ. phần mềm, phần cứng, môi trường).

Mục tiêu dài hạn xứng đáng nhận tiền thưởng xứng đáng. Không có gì nói chúng tôi coi trọng bạn như tiền. Không có gì cung cấp động lực tốt hơn khi biết rằng chúng tôi nhận ra công việc tuyệt vời mà bạn làm như tiền. Pizza, bánh rán, bánh mì tròn là tuyệt vời cho các nhà xây dựng đạo đức. Và thành thật mà nói tôi không quan tâm rằng công việc của tôi có được phần thưởng tương tự. Tôi chỉ quan tâm rằng bạn nhận ra rằng chúng tôi đã làm việc chăm chỉ và đã cho ra một sản phẩm tốt và sẵn sàng thưởng cho nó. Phần thưởng dài hạn tốt nên nằm trong khoảng 5-10% tiền lương mỗi năm cho dự án.

Một điều bạn có thể làm để giúp khuyến khích tiền thưởng là các đánh giá và mục tiêu thường xuyên xây dựng hướng tới tiền thưởng. Vì vậy, tôi có thể nhận được tiền thưởng tối đa của mình bằng cách đạt được tất cả các mục tiêu của mình nhưng tổng số tiền thưởng được xác định bởi sự thành công và chất lượng của sản phẩm khi phát hành.

Hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người biết những gì được mong đợi của họ trước thời hạn. Không có gì ngạc nhiên ở đây trừ khi đó là một bất ngờ tốt: đưa mọi người ra ngoài ăn tối như một cách để nói lời cảm ơn.

Tôi sẽ nói chỉ cần hỏi họ, nhưng mọi người không biết họ muốn gì. Bạn có thể đưa ra nhiều phần thưởng tương tự và cho phép họ lựa chọn: Một ngày nghỉ, thẻ quà tặng, vệ sinh màn hình miễn phí trong một năm, v.v.

Hãy minh bạch. Ai đó sẽ luôn cố gắng 'chơi' bất kỳ hệ thống nào, nhưng trong một nhóm mạnh, loại hành vi này có thể khiến bạn xa lánh.

Các nhà phát triển tốt hơn thường giữ một vị trí cao hơn với mức lương cao hơn. Họ vẫn phải làm công việc của họ được tổ chức ở tiêu chuẩn cao hơn.

Đừng hứa những gì bạn không thể giữ.

Phần thưởng nên nằm trong bối cảnh hoạt động của công ty nếu có thể. Mọi người đều thích tuyên bố rằng tiền lương không phải là một động lực mạnh mẽ. Nếu tôi làm việc cho một công ty kiếm được nhiều tiền và không chia sẻ nó với nhân viên, tôi sẽ nghĩ ít hơn về họ và nhận thức của họ về công việc của tôi thông qua việc thiếu sự đánh giá cao. Tất cả đều tương đối.