Là luân chuyển nhà phát triển chính là một ý tưởng tốt hay xấu?

Tôi làm việc trong một nhóm đã được tổ chức phẳng kể từ khi nó được tạo ra vài tháng trước. Người quản lý của tôi không có kỹ thuật và điều này có nghĩa là toàn bộ đội ngũ của chúng tôi chịu trách nhiệm ra quyết định.

Người quản lý của tôi bắt đầu nhận ra rằng có một số lợi ích khi có một nhà phát triển chính, cả vì lợi ích của anh ấy (một điểm liên hệ và một bên chịu trách nhiệm duy nhất cho các nhiệm vụ) và của chúng tôi (giải quyết tranh chấp, hướng dẫn kỹ thuật có tổ chức, v.v.).

Bởi vì nhóm đã không thay đổi, một mối quan tâm là việc chọn một nhà phát triển chính có thể làm nản lòng những người khác. Một người không phải là nhà phát triển đã đề xuất với người quản lý của tôi rằng luân chuyển nhà phát triển chính là một cách có thể để tránh vấn đề này. Một nhà phát triển sẽ dẫn đầu một tháng, một nhà phát triển tiếp theo, v.v.

Đây có phải là một ý tưởng tốt? Tại sao hay tại sao không?

Hãy nhớ rằng điều này có nghĩa là tất cả các nhà phát triển - Tất cả các nhà phát triển đều tốt, nhưng không nhất thiết phải phù hợp như nhau đối với lãnh đạo.

Và nếu không , làm thế nào để tôi khuyên chúng ta tránh cách tiếp cận này mà không có vẻ như đó chỉ là lý do ích kỷ?

Đừng xoay.

Tôi không nghĩ bất cứ ai kiếm được bất cứ thứ gì từ vị trí được luân chuyển (ngoài những người không xứng đáng trở thành người dẫn đầu có thể nhận được nhiều tiền hơn so với hiện tại họ đang nhận được).

Có một nhà phát triển dẫn đầu xuất sắc, người có thể làm những điều sau đây, thật tuyệt vời cho quá trình phát triển :.

1. Biết cách ủy thác.
2. Đang kiểm soát.
3. Là một nhà phát triển có kinh nghiệm.

Anh ấy là một nguồn duy nhất để các thành viên còn lại tìm kiếm và tìm kiếm lời khuyên từ. Ông cũng là người trung gian giữa quản lý cấp cao hơn và nhóm phát triển cốt lõi. Tôi không biết bất kỳ nhóm quản lý nào thích xử lý thay đổi (trừ khi họ là những người kích động nó).

Nếu bạn thực sự là người phù hợp nhất cho vị trí này, mọi người sẽ biết điều đó. Mọi người đều biết điều đó (ví dụ: quản lý cấp cao hơn, đồng đội của bạn, v.v.). Nói rằng bạn không tin rằng việc xoay chuyển vị trí là đáng giá (nếu bạn tin như vậy). Sau đó ngồi lại và để họ thực hiện việc bổ nhiệm - kiềm chế bỏ tên hoặc bất kỳ loại tự quảng cáo nào vì điều này sẽ khiến bạn trông không chuyên nghiệp

Có hai phần để trở thành nhà phát triển chính:

• Lãnh đạo kỹ thuật Đối với lãnh đạo kỹ thuật, sẽ hợp lý khi chọn một nhà phát triển khách hàng tiềm năng khác nhau ở cấp độ dự án. Làm cho mỗi nhà phát triển trở thành một người lãnh đạo kỹ thuật cho một dự án khác nhau, xoay vòng nếu cần thiết khi các dự án xoay vòng. Cách tiếp cận này có thể đối phó với sự năng động của nhóm và đảm bảo mọi người đều được thử thách đúng cách

• Giao tiếp Một điểm liên lạc duy nhất để liên lạc với thế giới bên ngoài là tốt cho thế giới bên ngoài và xấu cho điểm tiếp xúc. Bất cứ ai bị mắc kẹt với bóng giao tiếp sẽ có ít thời gian hơn để làm việc thực sự và phải chạy xung quanh để lấy thông tin từ mọi người để vượt qua. Nếu bạn là người giao tiếp tốt nhất và sẵn sàng ngừng làm nhiều công việc thú vị để đổi lấy việc thực hiện tất cả các cuộc nói chuyện, sẽ tiếp thêm sức mạnh cho bạn.

Đó không hẳn là một ý tưởng tồi, miễn là các nhà phát triển tham gia được tham gia và (lý tưởng) có khả năng.

Tôi gặp khó khăn khi tìm tài liệu tham khảo cho việc này (nhưng tôi sẽ tiếp tục tìm kiếm), nhưng nếu tôi nhớ lại một cách chính xác, một số công ty nhanh nhẹn làm điều này - họ xoay tiêu đề của "nhóm trưởng" trong mỗi lần lặp hoặc vào một thời điểm xác định trước khác giai đoạn. Điều đó thúc đẩy sự tham gia của nhà phát triển và cho mọi người cơ hội thực hiện một số quản lý nhóm / giao tiếp bên ngoài mà không chuyển nhà phát triển vĩnh viễn khỏi vai trò đó.

Một số nhược điểm bao gồm khả năng mất thông tin (điều này có thể được giảm thiểu theo một số cách) và tiềm năng cao hơn cho khả năng lãnh đạo "xấu". Cũng có thể khó duy trì tầm nhìn / định hướng cho đội. Tuy nhiên, nếu tất cả mọi người tham gia với phương pháp này và các thành viên trong nhóm đều có kiến ​​thức và quan tâm đến việc làm cho một hệ thống như vậy hoạt động, nó có thể đáng để thử.

Nếu bạn xoay, đừng làm như vậy trong một dự án. Về bản chất, không có gì sai khi giao các vai trò khác nhau cho những người khác nhau cho các dự án khác nhau, dựa trên người phù hợp nhất ở từng vị trí cho dự án cụ thể đó. Nhưng đừng bắt Joe "lập trình viên chính" chỉ vì đó là thời gian của anh ấy trong danh sách để thực hiện công việc. Anh ta có thể không có kỹ năng cho nó, anh ta thậm chí có thể không muốn công việc.

Xoay nhà phát triển khách hàng tiềm năng dựa trên thời gian là một ý tưởng tồi.

Mọi người đều là một nhà phát triển giỏi không có nghĩa là mọi người đều là một nhà lãnh đạo giỏi. Và một người là một nhà lãnh đạo giỏi không có nghĩa là anh ta phù hợp với người lãnh đạo chương trình này.

Tôi nghĩ tầm quan trọng của các nhiệm vụ được giao cho các nhà phát triển là khác nhau và mỗi lãnh đạo của nhà phát triển là khác nhau. Tôi nghĩ bạn có thể khuyên người quản lý của mình tổ chức bỏ phiếu. Mỗi người bầu chọn 2 người cho ứng cử viên sáng giá nhất và người nhận được nhiều phiếu bầu nhất phải là nhà phát triển lãnh đạo

Tôi có khuynh hướng đồng ý với Jonathan Khoo rằng luân chuyển nhà phát triển chính có thể là một ý tưởng tồi. Nói chung đối với các dự án lớn hơn, có một lãnh đạo kỹ thuật duy nhất đứng đầu dự án và người đó có thể có một số khách hàng tiềm năng thành phần báo cáo cho họ để thảo luận về các vấn đề chung của hệ thống.

Tuy nhiên, một điểm quan trọng mà Jonathan không đề cập đến là lãnh đạo kỹ thuật cũng phát triển kiến ​​thức thể chế cao mà những người khác trong dự án có thể không có. Bằng cách xoay hướng dẫn kỹ thuật, bạn đang yêu cầu họ phát triển kiến ​​thức đó mỗi khi có ai đó được xoay vào vị trí. Ngoài ra, khách hàng tiềm năng sẽ phát triển mối quan hệ với khách hàng bên ngoài dự án vì họ nên có mặt một cách lý tưởng cho một số cuộc họp (lớn hơn) với người dùng cuối.

Có một đầu mối kỹ thuật là tốt, nhưng nếu bạn cố gắng và xoay chúng ra, bạn có thể thấy mình tốt hơn khi không có ai.

Tôi nghĩ trước tiên bạn cần xác định vai trò của người này là gì, hơn ai và làm trong bao lâu.

Bạn cũng cần xác định liệu điều này sẽ thay đổi đáng kể cách thức làm việc còn lại của bạn hay không và liệu nó có làm giảm hiệu suất của bạn hay không. Có một người phải "phê duyệt" mọi dòng mã của bạn chứ không phải bất kỳ đồng nghiệp nào làm điều đó có thể có ảnh hưởng nghiêm trọng.

Các vai trò cụ thể khác nhau có thể được trao cho các thành viên khác trong nhóm, mà không có bất kỳ ai trong số bạn là "cấp trên". Người giao tiếp tốt nhất giữa người quản lý và người khác có thể được giao một vai trò cụ thể để làm điều đó, nhưng điều đó không có nghĩa họ là "nhà phát triển chính" và họ có thể không phải là người giỏi nhất về kỹ thuật hoặc giỏi nhất làm mã đánh giá.

Tôi sẵn sàng đánh cược rằng trong khi đội bóng có vẻ phẳng lặng, thì đã có một người lãnh đạo trong số họ, VÀ tất cả họ đều đã biết điều đó.

Biểu đồ Org hiếm khi phản ánh cách mọi người thực sự làm việc. Biểu đồ đặc biệt lý tưởng hóa như "một đội phẳng".

Nếu tổ chức của bạn không thay đổi, thì tất cả các nhà phát triển của bạn sẽ trải qua khóa đào tạo Phân tích Giải pháp và Yêu cầu (RSA) để họ tuân theo một quy trình chính thức. Sau đó, bạn có thể chỉ định nhiều chuyên gia về vấn đề (SME) cho một dự án và nhận được một quy trình tài liệu cho tất cả các giải pháp.

Ngoài ra, vì bạn đã đề cập rằng người quản lý không có kỹ thuật, cá nhân đó vẫn có thể điều khiển quá trình RSA và tạo điều kiện cho việc giao tiếp. Bạn cũng có thể chỉ định một doanh nghiệp vừa và nhỏ làm lãnh đạo dự án theo dự án để hỗ trợ tạo điều kiện và xây dựng các kỹ năng cá nhân của họ.

Tại sao nhóm phát triển bỏ phiếu nặc danh? Tôi sẽ sử dụng bỏ phiếu ưu đãi.

1. Bạn có thể chọn ai đó trong nhóm của mình để lãnh đạo nhóm của bạn.
2. Sếp của bạn có thể thuê một người có kinh nghiệm khác đảm nhận vị trí này

Tái bút: Tôi không nghĩ xoay vòng là một ý tưởng hay, người đó phải có kỹ năng giao tiếp và có kinh nghiệm tốt trong việc quản lý một nhóm.

Như câu hỏi của bạn cho thấy, toàn bộ nhóm chịu trách nhiệm đưa ra quyết định, tôi đề nghị bạn có thể giữ nguyên như vậy. Tuy nhiên, để liên lạc và báo cáo với các cơ quan có thẩm quyền bên ngoài nhóm, bạn có thể có một Điều phối viên nhóm được chọn từ trong nhóm. Phản hồi của anh ấy / cô ấy sẽ bao gồm mọi thứ phi kỹ thuật. Đối với tất cả các khía cạnh kỹ thuật, nhóm nên ngồi và thảo luận theo cùng một cách như bạn làm ngay bây giờ. Bất cứ quyết định nào của bạn, sẽ được truyền đạt tới thế giới bên ngoài thông qua Đồng điều phối viên . Vị trí này có thể được xoay dễ dàng theo thời gian.

Cách tiếp cận khác có thể là có một nhà phát triển chính dựa trên mức độ kinh nghiệm> kinh nghiệm trên cùng một dự án> kinh nghiệm trong cùng một công ty. Và nếu cần, vị trí có thể được xoay theo từng giai đoạn. Lý tưởng nhất, mỗi giai đoạn phát triển có tập hợp các yêu cầu và khả năng cung cấp riêng, có thể được lên kế hoạch và thực hiện như một dự án nhỏ. Có một đầu mối khác nhau cho mỗi giai đoạn sẽ giảm thiểu gần như tất cả các tác động tiêu cực của việc quay vòng.

Thay vì có một nhà phát triển dẫn đầu luân phiên, hãy có một nhà lãnh đạo dự án luân phiên, một người có kiến ​​thức và hiểu biết nhất để đưa dự án x đến khi hoàn thành.

Nhà phát triển chính thường là một chương trình khuyến mãi và nên kiếm được.

Nhưng để giúp đào tạo và phát triển các kỹ năng lãnh đạo, luân chuyển người phụ trách các dự án khác nhau, và sau đó có sự đo lường rõ ràng về việc họ đã làm tốt hay không làm.

Phải có một người lãnh đạo nhóm theo cùng một cách có một thuyền trưởng trên một con tàu đủ lớn.

Nếu người quản lý không hoặc không thể lấp đầy vai trò đó, một trong những nhà phát triển phải được chỉ định để lấp đầy vai trò đó.

Tôi nghĩ rằng trước tiên bạn nên nhận ra rằng bạn may mắn như thế nào khi có sức mạnh trong việc đưa ra tất cả các quyết định kỹ thuật trong nhóm phát triển. Có bao nhiêu đội chịu gánh nặng của hệ thống phân cấp vi mô áp đặt ý tưởng kỹ thuật của họ lên họ, thường dẫn đến các lựa chọn không nhất quán, ác mộng tương thích và sự thất vọng của nhà phát triển ...

Trong lợi ích của một nhà phát triển mà bạn đề cập, một số trong số họ (hướng dẫn kỹ thuật có tổ chức ...) đã xảy ra nếu thực sự có một người xuất sắc tự nhiên về kỹ năng kỹ thuật. Nếu đây là trường hợp, tôi không thể thấy cách chính thức biến người đó thành nhà phát triển chính sẽ cho kết quả tốt hơn so với những gì bạn nhận được bây giờ. Nếu một thành viên trong nhóm như vậy không tồn tại trong nhóm của bạn, thì tôi không thể thấy việc trao quyền chính thức kỹ thuật cho bất kỳ người nào sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn so với thảo luận và quyết định tập thể.

Tôi thấy nhiều giá trị hơn trong việc thành lập một nhà lãnh đạo tổ chức - một điều phối viên như người Đan Mạch đã nói. Không phải người quản lý, không phải ông chủ mà là người sẽ tổ chức quá trình ra quyết định tập thể và đóng vai trò là người phát ngôn cho nhóm, giao diện với bên ngoài. Nếu bạn đi theo cách đó, luân chuyển có thể là một ý tưởng tốt để tránh các vấn đề đã nói ở trên - chênh lệch lương, ghen tuông ...

Đôi khi, trở thành một nhà lãnh đạo là một trách nhiệm nặng nề hơn những thứ khác. Ai đó phải chịu trách nhiệm cho các lựa chọn, đó là cách xã hội hoạt động khi không ai muốn làm điều đó.

Việc một nhóm muốn xoay chuyển người lãnh đạo có thể có nghĩa là mọi người đều cảm thấy họ có thể chịu trách nhiệm về những gì họ làm và họ không muốn ủng hộ bất cứ ai, và dường như đó là một điều tốt: không có cảm giác khó khăn, và mọi người đều muốn nhóm thành công

Trong những trường hợp đó, khi có những quyết định khó khăn, chỉ cần bỏ phiếu cho những quyết định đó và khi bạn cần một người đại diện để nói chuyện với người khác, chỉ cần bầu một người có kỹ năng giao tiếp tốt nhất.

Trước hết, tôi nghĩ bạn cần tách biệt các vai trò. Không có lý do gì mà người đóng vai trò là người liên lạc giữa nhóm và phần còn lại của công ty cần nhất thiết phải là người đưa ra quyết định kỹ thuật cuối cùng.

Hoạt động như một điểm liên lạc không nên trao bất kỳ thẩm quyền nào, do đó, việc xoay vòng trách nhiệm theo lịch trình cố định là không cần thiết. Tôi muốn nói rằng nhóm ngồi xuống, mọi người nói họ sẽ làm công việc đó như thế nào (một số người có thể thích nó, những người khác có thể phản đối mạnh mẽ để làm điều đó), sau đó bầu một người nào đó để hoàn thành vai trò. Làm cho nó hiểu rằng họ có thể chuyển nó cho người khác bất cứ khi nào họ cảm thấy mệt mỏi khi làm điều đó.

Đối với phía dẫn kỹ thuật. Nếu tất cả mọi người đều có bộ kỹ năng giống nhau và mức độ kinh nghiệm gần như nhau, thì chắc chắn, hãy để mọi người thử sức mình trong vai trò dẫn đầu. Điều quan trọng là tuyệt đối không thay đổi giữa dự án. Đợi cho đến khi bắt đầu một dự án mới, và sau đó chọn người dẫn đầu, người có nhiều kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực đó, hoặc ngẫu nhiên.