Trưởng nhóm mới - Cách đối phó với một đồng nghiệp cũ bực bội [đóng cửa]

Tôi đã được thông báo rằng tôi sẽ là trưởng nhóm của một dự án sắp tới. Tôi chưa từng làm trưởng nhóm trước đây nhưng trách nhiệm là những gì bạn thường mong đợi, với cánh cửa quay vòng của 3 đến 4 nhà phát triển khác trong vòng 8 hoặc 9 tháng để hoàn thành dự án.

Vấn đề của tôi là thế này: một trong những nhà phát triển chắc chắn sẽ làm việc với dự án này sẽ là một vấn đề. Anh ấy có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, đã gọi tôi là một thằng ngốc nhiều lần trong quá khứ, và đã nói với tôi rằng anh ấy đã nhận công việc này bởi vì anh ấy là một nhà lãnh đạo tự nhiên. Anh ấy dự kiến ​​sẽ được đề bạt vào vị trí lãnh đạo với mọi dự án mới (điều này chưa xảy ra cho đến nay), và thậm chí có lần nói với tôi rằng tôi phải báo cáo với anh ấy, mặc dù đội trưởng thực tế không hề ảo tưởng như vậy. Hơn nữa, tôi đã quan sát và nghe từ những người khác rằng anh ta cực kỳ không chuyên nghiệp (xem các video không làm việc tại các trang web của khách hàng - không có điện thoại đầu, ăn mặc vô tư, đi làm muộn, pha trò không phù hợp, v.v.) để lấy tín dụng cho công việc của tôi hoặc hiểu biết nhiều lần trong khi tôi làm việc với anh ấy như một người ngang hàng. Trưởng nhóm hiện tại của tôi nói với tôi rằng cô ấy đã rút ra 1/2 mã của anh chàng này khi anh ta rời khỏi dự án của cô ấy vì chất lượng không tốt. Tôi có thể tiếp tục.

Nỗi sợ hãi của tôi là anh chàng này sẽ tích cực chống lại tôi, bởi vì anh ta sẽ bực bội khi phải báo cáo với ai đó rằng anh ta coi là thấp kém, đặc biệt là vì tôi đã được trao cơ hội này trước anh ta. Tôi đã xử lý thành công loại tính cách này như một người ngang hàng hoặc thậm chí báo cáo cho những người quản lý như thế này trong quá khứ. Tôi đã không xử lý, hoặc đã từng nghĩ về việc phải đối phó với loại nhân vật này đang báo cáo với tôi.

Câu hỏi của tôi là: loại chiến lược nào tôi có thể sử dụng để đối phó với vấn đề này một cách hiệu quả và chuyên nghiệp? Đặc biệt là bây giờ, trước khi nó trở thành một vấn đề, có cách nào để cắt đứt nó trước khi nó ra khỏi tầm tay, v.v ... Nếu có ai có kinh nghiệm tương tự họ đã giải quyết nó như thế nào không?

Các câu trả lời khác mà tôi đang thấy ở đây ("dây xích ngắn!", "Tài liệu mọi thứ!", "Hãy chuyên nghiệp!") Là tốt và tất cả, và chúng chính xác một cách hời hợt, nhưng họ không thể xem xét được khía cạnh con người của tình hình.

Vấn đề là, mọi người đều là một con người, và con người là khác nhau, và động lực và quá trình suy nghĩ và kỹ năng của họ đều khác nhau. Và trong khi các câu trả lời có phần thuật toán mà tôi thấy ở đây là đúng về mặt kỹ thuật, chúng dường như không tính đến bản chất của cách con người làm việc và bản chất của quản lý thực sự có thể là gì.

Bạn không thể bắt đầu giải quyết vấn đề của ai đó cho đến khi bạn hiểu họ. Có nghĩa là, hiểu động lực của họ. Đó là lý do tại sao, trên thực tế, quản lý người tốt có thể giống như phân tâm học hơn rất nhiều so với bạn nghĩ.

Đây là một ví dụ về cách quá trình suy nghĩ có thể đi.

• Joe nghĩ anh ta nên là người lãnh đạo vì anh ta có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, nhưng anh ta bị ảo tưởng.

OK, điều đó nói gì với chúng tôi? Là Joe quan tâm bất thường về tình trạng? Có phải anh ấy bị làm phiền bởi sự thiếu tôn trọng? Có phải anh ấy an toàn khi được gọi là Joe thay vì BÁC S Joe Joe được công nhận bởi Tiến sĩ? Sự bất an này đến từ đâu? Làm thế nào bạn có thể giải quyết nó?

• Mã của Joe không tốt lắm. Một nửa mã của anh ta đã bị ném ra ngoài.

Tại sao? Làm sao? Là anh cẩu thả? Vội vã? Chỉ là không thông minh lắm sao? Là anh ta tự phụ, nghĩ rằng mã của anh ấy là tuyệt vời? Tại sao? Đây có phải là bất an một lần nữa?

• Joe không chuyên nghiệp và xem video tại trang web của khách hàng.

Một lần nữa ... tại sao? Có phải bởi vì anh ấy nghĩ rằng anh ấy là một ngôi sao nhạc rock, và nên được yêu thích mặc áo hoodie và xem video của trường đại học bởi vì công việc của anh ấy rất tuyệt vời? Hoặc là bởi vì anh ta không tự nhận thức được, và không nhận ra hình ảnh anh ta đang miêu tả? Có phải anh ta thực sự không NHẬN những gì nó có nghĩa là chuyên nghiệp, hoặc anh ta đang tích cực nổi loạn chống lại ý tưởng về tính chuyên nghiệp? Tôi không chắc. Câu trả lời là có để được tìm thấy.

Làm thế nào để bạn quản lý này?

Một lần nữa, bạn bắt đầu xem xét các vấn đề về con người / cảm xúc và giải quyết chúng như vậy. Một điều tôi cảm nhận mạnh mẽ từ mô tả bạn cung cấp là sự không an toàn . Có vẻ như Joe có thể thực sự không an toàn, và anh ta đang ẩn đằng sau một veneer kiêu ngạo. cái đó từ đâu tới? Có lẽ anh ta đã không đến một trường đại học chọn lọc cao? Có lẽ anh ấy là một nhà phát triển VB trong một thế giới của các nhà phát triển C ++?

Tôi không biết, bạn đã không nói với tôi. Tôi thậm chí không chắc là sự bất an có phải là vấn đề ở đây không, vì tôi không biết anh chàng này. Nhưng hãy chịu đựng tôi một chút - tôi chỉ muốn bạn thấy ý nghĩa của việc xem xét vấn đề con người trong quản lý, chứ không phải là sự hời hợt, "làm thế nào để tôi thực thi ý chí của mình đối với anh chàng này".

Vậy điều này sẽ dẫn chúng ta đến đâu? Giả sử bạn nghĩ về nó, bạn có một vài cuộc trò chuyện dài với Joe, và bạn quyết định rằng anh ta đang cảm thấy không an toàn về điều gì đó. Làm thế nào bạn có thể làm cho anh ấy cảm thấy thoải mái hơn? Điều đó sẽ làm cho anh ta hạnh phúc hơn và điều chỉnh tốt hơn? Có lẽ anh ta cần một số đào tạo cụ thể để trở nên tuyệt vời ở một cái gì đó. Có lẽ anh ta cần phải ghép chương trình với một người có thể khuyến khích anh ta. Có lẽ anh cần cảm thấy được yêu thương nhiều hơn. Trên thực tế, điều cuối cùng gần như luôn luôn đúng.

Tôi đã xử lý rất nhiều giải pháp quản lý khó khăn và câu trả lời luôn khác nhau đáng kể tùy thuộc vào từng cá nhân. Rất nhiều lần, chúng không thể được sửa chữa. Nhưng là một người quản lý, bạn phải hiểu cá nhân như một con người trước khi bạn có thể bắt đầu suy nghĩ về việc khắc phục chúng và khắc phục tình huống và hành động chính xác trong tình huống để có được kết quả tốt nhất.

Vì vậy, đây là những gì tôi khuyên bạn thực sự làm như một quá trình hành động.

1. Gặp gỡ với đồng nghiệp của mình và quản lý cũ. Có một cuộc trò chuyện cố gắng hiểu được vấn đề con người / tình cảm của anh ấy là gì. Là anh ấy chưa trưởng thành? Nói chung là không thông minh? Không vui? Suy sụp? Không an toàn? Kiêu ngạo? Tình cảm không thông minh? Tất cả chúng là những chẩn đoán khác nhau cho nguyên nhân thực sự của vấn đề và tất cả chúng đều có đơn thuốc khác nhau.

2. Nói chuyện với anh ấy cá nhân và riêng tư, ở độ dài. Hãy để anh ấy làm hầu hết các cuộc nói chuyện. Đặt câu hỏi mở. Một điều tốt là "Làm thế nào mà làm cho bạn cảm thấy?" Nó mở ra một số lượng đáng ngạc nhiên của công cụ. Bạn sẽ bị sốc khi biết tôi đã quản lý con người tốt hơn như thế nào khi tôi học hỏi mọi người "Điều đó khiến bạn cảm thấy thế nào?"

3. Hình thành một giả thuyết về nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề của mình. Chọn một quá trình hành động dựa trên những gì bạn nghĩ vấn đề cốt lõi là.

4. Nó có thể làm việc. Nó có thể không. Nếu không, điều đó quá tệ, nhưng cuộc sống quá ngắn ngủi và bạn không được trả tiền để giải quyết vấn đề của anh ta, chỉ có vấn đề của công ty, vì vậy hãy làm theo bất cứ lời khuyên nào bạn thấy trong chủ đề này để loại bỏ anh ta.

Một lần nữa, và tôi xin lỗi vì đã tiếp tục lâu ở đây: những câu trả lời khác tôi thấy ở đây hầu hết được tóm tắt là "Bạn cần phải rất nghiêm khắc." Chà, nghiêm khắc chỉ hoạt động tốt trong một tình huống và một tình huống duy nhất: một người chưa trưởng thành về mặt cảm xúc. Nếu, thực sự, vấn đề của anh ấy là sự non nớt về cảm xúc, đó là cách để đi. Nếu vấn đề của anh ta là trầm cảm gây ra bởi một chu kỳ bất lực đã học, sự nghiêm khắc sẽ có hiệu ứng OPPOSITE chính xác hơn so với điều bạn muốn. Cuộc sống, và quản lý, và con người, không đơn giản như vậy. Có nhiều "căn bệnh" khiến một người trở thành một nhân viên tồi và mỗi người đều có thuốc riêng. Một số trong số họ có phương pháp chữa trị. Một số thì không.

Hành vi của bạn sẽ cần, trong trường hợp này, hoàn toàn chuyên nghiệp . Trong khi lãnh đạo nhóm, bạn nên kiềm chế mọi hành vi không chuyên nghiệp liên quan đến người này để họ sẽ chỉ nhìn thấy bạn trong một ánh sáng có thẩm quyền. Điều này có nghĩa là không có cuộc thảo luận nào về thể thao, trò chơi video, v.v ... được coi là bình thường và sẽ đưa bạn lên ngang hàng với những người khác. Điều này có thể khó khăn, đặc biệt là nếu bạn đã đồng nghiệp với các thuộc hạ mới của mình cho đến thời điểm này, nhưng điều cần thiết là các nhà lãnh đạo mới đã bị đẩy vào một vị trí như vậy. Bạn sẽ có thể quay lại những hành vi thân mật này sau đó, nhưng sớm, điều quan trọng là bạn phải phân biệt chính mình.

Đầu dự án, bạn sẽ cần thiết lập thẩm quyền của mình. Đưa ra những mệnh lệnh rất rõ ràng và trực tiếp để người này thực hiện, và theo cách mà không có sự mơ hồ về phương hướng hay ý định của bạn - người này sẽ nộp và tất cả sẽ ổn, hoặc họ sẽ chùn bước và bạn sẽ có một sự cởi mở và đóng cửa trường hợp không phù hợp để mang đến cho cấp trên của bạn về lý do tại sao nhân viên này không phù hợp với vị trí này.

Không thể có sự ủng hộ. Khoảnh khắc bạn nhượng bộ, bạn sẽ mất hết uy tín và quyền hạn với không chỉ nhân viên có vấn đề, mà cả những người còn lại trong nhóm.

Chỉnh sửa (kết hợp nhận xét của Kevin)

Hãy chắc chắn để giữ tài liệu hoàn hảo . Thật hấp dẫn khi ra lệnh bằng miệng trong các cuộc họp, nhưng ngay cả khi bạn làm vậy, bạn nên theo dõi những email đó (phải là CC cho các bên liên quan) hoặc một nhiệm vụ trong hệ thống quản lý dự án của bạn, trong đó liệt kê những kỳ vọng của bạn cho nhiệm vụ cụ thể đó . Dù sao đây cũng là cách tốt nhất, nhưng nó có lợi ích phụ là cung cấp một dấu vết giấy hoàn chỉnh và không thể phủ nhận rằng bạn đã giao tiếp đúng với các thuộc hạ của mình.

Chỉnh sửa (do nhầm lẫn hàng loạt)

Quan điểm của tôi về các cuộc thảo luận thông thường (ví dụ: thể thao, trò chơi video, v.v.) cần phải được thực hiện với một hạt muối. Tôi không đề nghị bạn tắt hoàn toàn tất cả các tương tác ngoài công việc với bạn cùng văn phòng, cũng như bạn không xa lánh họ khi họ cố gắng thảo luận những điều như vậy với bạn. Thay vào đó, các tương tác như vậy cần chuyển sang vai trò giám sát-nhân viên phù hợp, ít nhất là cho đến khi các thuộc hạ của bạn điều chỉnh theo bạn trong vai trò cụ thể đó .

Tôi đã ở trong tình huống tương tự nhiều lần và phương pháp hiệu quả nhất mà tôi biết là loại anh ta khỏi đội . Không có công ty nghiêm túc có thể đủ khả năng xung đột trong các đội. Theo mô tả của bạn, anh ấy không phải là một cầu thủ đội.

Nếu bạn thực sự cần giữ anh ta, đây là những gì tôi đề xuất (điều này áp dụng cho bất kỳ thành viên nào trong nhóm):

• Đừng xem xét anh ta khác với các thành viên khác trong nhóm. Một trong những sai lầm lớn nhất là xem xét anh ta khác nhau. Điều này đặc biệt tốt với các nhà phát triển kiêu ngạo.
• Khi anh ấy làm bạn cảm thấy khó chịu, tức giận, lo lắng, phấn khích, [đặt bất kỳ cảm xúc nào ở đây], hãy nhớ rằng mọi suy nghĩ bạn sẽ có lúc đó sẽ bị thiên vị bởi cảm xúc. Tốt hơn là đợi cảm xúc biến mất trước khi phân tích và đưa ra quyết định.
• Khi xảy ra xung đột, hãy cố gắng đưa anh ấy vào cuộc gặp mặt 2 mặt. Đừng làm bất cứ điều gì trước đội.
• Lắng nghe anh ấy tích cực , bằng cách đặt nhiều câu hỏi. Tìm cách hiểu anh ấy trước khi cố gắng để được hiểu.
• Đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra bởi nhóm với anh ta bao gồm. Ý kiến ​​của anh ấy cũng quan trọng như ý kiến ​​của các thành viên khác trong nhóm.
• Khi bạn sai, hãy chấp nhận nó. Đôi khi, anh sẽ đúng, như bất kỳ ai.
• Hãy thực sự quan tâm bởi anh ấy. Điều này thường mở khóa những người khó khăn. Anh ta phải hiểu bạn không phải là một mối đe dọa, mà là một đồng minh.

Hãy xem ... một số câu trả lời hay đã có trong danh sách của tôi:

• Hãy chuyên nghiệp - dù sao cũng không có trí tuệ, nhưng tránh, bằng mọi giá, phán xét gọi về nhân viên có vấn đề tiềm năng của bạn. Nếu bạn thực sự cần trút giận, hãy hỏi sếp của bạn cơ hội để nói về vấn đề này, đừng bao giờ để vấn đề của anh ấy hoặc vấn đề của bạn ảnh hưởng đến cách bạn tương tác với nhóm của bạn.

• Hãy trực tiếp - đưa ra công việc, kỳ vọng và thời hạn. Thu hút anh ấy nhiều như bất kỳ nhân viên nào khác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến ​​- nhưng hãy chắc chắn rằng bạn trực tiếp hoàn hảo. Tôi nghĩ một trong những mánh khóe với những người gặp vấn đề là thật dễ dàng để nói "thực hiện nhiệm vụ X theo ngày Y" nhưng có một bộ yếu tố khác về cách bạn muốn công việc được thực hiện - khoe khoang bao nhiêu? kiểm tra bao nhiêu Bao nhiêu là do siêng năng so với kỹ thuật?

  • Đáng buồn thay, điều này cũng sẽ bao gồm việc trực tiếp về hành vi của anh ấy (trang phục, xem video không làm việc, hài hước màu sắc) - vì người quản lý hàng ngày của anh ấy không chỉ là quyền của bạn, đó là nhiệm vụ của bạn để giúp đỡ phần còn lại của nhóm tồn tại anh chàng này, và điều đó có nghĩa là đặt điểm kỳ vọng trống.
  • Trực tiếp cũng có nghĩa là kêu gọi anh ta về hành vi xấu khi nó xảy ra. Bạn thực sự đang ở một vị trí tốt vì bạn đã biết một số vấn đề của anh ấy, vì vậy bạn có thể cảnh giác khi anh ấy lặp lại các vấn đề trước đó. Thời điểm tốt nhất để ngăn chặn một hành vi là khi nó xảy ra.
  • Và - trực tiếp cũng có nghĩa là đưa ra phản hồi về công việc - khi bạn xem lại mã của anh ấy (điều mà bạn nên làm một cách thường xuyên) và thấy rằng bạn sẽ cần phải loại bỏ 50% trong số đó, thì công việc của anh ấy cần thay đổi từ việc viết mã mới để sửa mã để đáp ứng mong đợi của bạn. Không phải kỳ vọng tối thiểu của bạn , hoặc, những kỳ vọng bạn có cho mọi người. Và điều đó không có nghĩa là sự chậm trễ trong thời hạn - nếu đây là việc đáng lẽ phải được thực hiện ngay lần đầu tiên, thì anh ta cần phải thực hiện công việc và giữ đúng tiến độ.

• Giữ hồ sơ - Cá nhân, tôi thích giao nhiệm vụ thông qua cuộc trò chuyện trực tiếp, vì nó (thường) làm giảm căng thẳng và cải thiện sự hiểu biết chia sẻ. Nhưng không có hại gì khi rời khỏi cuộc họp và theo dõi với một lời nhắc nhở email thân thiện với mọi người. Phần tốt nhất là một khi nó đi qua email, nó sẽ trải qua bất kỳ quy trình kiểm tra và sao lưu email công ty nào mà bạn có, điều đó có nghĩa là nó là một phần của hồ sơ hợp pháp hơn.

• Hãy nhớ rằng - sức khỏe của đội bạn cũng như giải pháp kỹ thuật- Rất nhiều hành vi bạn đã chỉ ra là những vấn đề có thể chống lại một nhóm hạnh phúc lành mạnh. Một trong những điều cần suy nghĩ khi bạn giải quyết vấn đề này là bạn không chỉ là chủ sở hữu của giải pháp kỹ thuật, mà còn là năng suất của nhóm trong khi họ xây dựng giải pháp. Nó thường có thể khó khăn khi bạn nghĩ về việc đối đầu với ai đó - như thể tình huống là hoàn toàn bất lợi. Tôi thường làm tốt hơn nhiều khi nghĩ về các hành vi vấn đề như một thứ gì đó đang làm tổn thương cả đội - sau đó tôi có thể tìm cách thay đổi bối cảnh và cô lập các vấn đề để tôi không phải đối đầu với ai đó - thay vào đó tôi có thể phát triển một đội ngũ lành mạnh đến mức nó chiến đấu với "virus" ở giữa.

• làm 1 trên 1 - không chỉ với anh chàng có vấn đề của bạn, mà còn với những người khác trong nhóm. IMO, các cuộc họp nhóm là dành cho tình trạng mà mọi người cần nghe và giải quyết vấn đề. 1 trên 1 là dành cho những điều không ai muốn tham gia trước công chúng - điều gì sẽ tốt, điều gì sẽ tồi tệ? Một nhân viên nhất định muốn gì nhất trong công việc? Cái gì còn thiếu? Có gì tuyệt vời Đây là một cách tốt để xây dựng một đội ngũ lành mạnh, và cũng là một cách tốt để giải quyết các vấn đề 1 trên 1.

Đó là tất cả những điều thực sự tốt cho mọi mục đích. Đây là cách quản lý chính trị và khắc nghiệt hơn:

Biết những lời trách móc

Có gì chính xác là chuỗi trực tiếp của lệnh nói rằng cho dù anh chàng này vẫn hay đi trong công ty. Nói cách khác - ai là người đổ lỗi cho một người có vấn đề vẫn là một vấn đề mà công ty đang phải trả giá? Với dòng lãnh đạo kỹ thuật đầu tiên, bạn không thể tự động cho rằng dòng đổ lỗi liên quan đến bạn - đối với một số tình huống lãnh đạo đầu tiên của tôi, tôi đã khôngngười phê duyệt thời gian nghỉ phép, tăng lương, thưởng, đánh giá nhân viên hoặc xử lý kỷ luật. Thông thường trên các dự án kỹ thuật ngắn mà trách nhiệm có thể thuộc về người quản lý bộ phận lớn hơn và không phải là người lãnh đạo kỹ thuật hàng ngày. Biết đường đổ lỗi của anh chàng này. Tìm hiểu ít nhất 2 tầng của những cá nhân đó - phát triển mối quan hệ hợp tác nơi bạn đang kiểm tra về những thứ tầm thường hơn hàng ngày, vì vậy bạn đã có một điểm đáng tin cậy nếu bạn cần đưa ra vấn đề.

Tìm hiểu quy trình đánh giá nhân viên của công ty

Quan trọng nhất - có phải bạn sẽ là người đánh giá tuyến đầu của quá trình này? Nếu không, bạn sẽ phản hồi cho ai và tại sao không phải là bạn? Nhưng cũng - những gì xếp hạng và hướng dẫn anh chàng này đã nhận được trong quá khứ? Tôi sẽ cá rằng anh ấy đã nhận được một số phản hồi rõ ràng về hành vi của anh ấy trong quá khứ và hầu hết các công ty đều giữ hồ sơ về điều này. Nhận hồ sơ, biết những gì anh ấy đã nói.

Một trong những phần khó khăn nhất của quản lý kỹ thuật là do tốc độ của các dự án, đôi khi không có thời gian quản lý lâu dài, do đó, một người có vấn đề có thể gặp khó khăn giữa các nhà quản lý và mỗi chuyển đổi là cơ hội để trở lại các hành vi cũ. Bạn không cần phải giữ bí mật điều này - nếu cuối cùng bạn dẫn dắt anh ấy, bạn có thể ngồi xuống và nói trống không - "Tôi đã kiểm tra các đánh giá trước đó và tôi biết bạn đang làm việc để cải thiện X, Y và Z - Tôi hy vọng bạn sẽ tiếp tục thực hiện những kỹ năng và hành vi trong dự án này và tôi sẵn sàng và sẵn sàng giúp bạn cải thiện ở đây. " Rõ ràng sử dụng từ của riêng bạn. Những gì tôi vừa viết khiến bạn nghe như bạn đang mạo danh một con người. :)

Nói chuyện với HR và tìm hiểu về quá trình ai đó bị sa thải

Vâng, đây thực sự là một quá trình khủng khiếp. Không có cách nào tốt để sa thải ai đó vì bất tài. Bất kể quá trình là gì, nó sẽ thổi phồng bất kỳ quá trình nào khác về sự khủng khiếp.

Điều duy nhất tệ hơn là biết về quá trình chấm dứt của công ty là KHÔNG biết. Không biết sẽ khiến bạn gặp nhiều rắc rối, biết sẽ cho phép bạn chuẩn bị cho mình trong trường hợp bạn phải đến đó.

Một công ty có đầu óc hợp pháp sẽ có một quy trình rất chính thức và nhân sự của bạn nên được chuẩn bị để huấn luyện bạn. Điều này KHÔNG có nghĩa là bạn nên bước lên sẵn sàng để bắn anh chàng - điều này có nghĩa là bạn nên biết những gì nó cần. Thường có một số sắc thái thực sự kỳ lạ (đối với một người tỉnh táo) về cách thức hoạt động của nó, và được báo trước là đã được báo trước.

Giữ hồ sơ của riêng bạn

Bạn KHÔNG nợ nhân viên của mình mọi suy nghĩ xuất hiện trong đầu bạn.

Giữ hồ sơ nói chung là một ý tưởng tốt, bởi vì nó cho phép bạn nhớ những thứ tốt (và xấu) mà MỌI NGƯỜI trong nhóm làm - vì vậy, đó là lúc để phần quản lý thú vị - thiết lập phần thưởng và phần thưởng tuyệt vời khác - bạn có thể làm nhiều hơn hơn là tặng một món quà chung chung Một trong những điều tốt nhất từng có là quản lý của bạn mang lại cho bạn một phần thưởng và một lưu ý đặc biệt gọi ra một số đóng góp tuyệt vời mà bạn đã thực hiện cho nhóm ... Tôi đảm bảo rằng nhân viên nhớ ghi chú tuyệt vời lâu hơn họ nhớ bao nhiêu tiền công ty rẽ nhánh.

Và thật đáng buồn, có hồ sơ về các vấn đề cho một nhân viên có vấn đề thường là một phần của quá trình sa thải. Đó cũng là một phần của quy trình giữ gìn vệ sinh. Tâm trí con người thích quên đi nỗi đau và đau khổ. Thật dễ dàng trong thời gian xem xét để thuận tiện quên đi bao nhiêu vấn đề đã xảy ra, và khi bạn phải có một cuộc trò chuyện đau đớn, sẽ tệ hơn nếu bạn không căn cứ vào một số chi tiết về các vấn đề và mô hình cụ thể.

Sử dụng chuỗi quản lý của bạn

Khi tôi là một người đóng góp cá nhân, tôi rất vui khi ở cách xa quản lý nhất có thể. Khi tôi trở thành người quản lý, tôi nhận ra mối quan hệ làm việc tốt với quản lý có thể là vô giá. Tất nhiên điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực quản lý của bạn - nhưng thường thì cấp quản lý cao hơn bao gồm những người có nhiều mánh khóe trong bộ dụng cụ công cụ của họ. Họ biết văn hóa và họ biết các nút đỏ lớn nhất trong công ty - vì vậy họ ở vị trí tốt để giúp bạn. Ngoài ra - nếu bạn thường xuyên chia sẻ nỗi đau buồn của mình, họ sẽ biết bạn đang đứng ở đâu trong trường hợp có bất kỳ vụ cướp chính trị nào.

Đừng cho rằng không có dấu hiệu rắc rối nghĩa là không có rắc rối

Tôi có thể hoàn toàn bị cuốn trôi, bởi vì đây chỉ là một lần chụp nhanh.

Nhưng những gì bạn mô tả là một loạt các hành vi rất phòng thủ dường như đến từ một người có một số vấn đề nghiêm trọng với hành vi làm việc. Thực tế là bạn đã được thăng chức và anh ấy đã không nói với tôi rằng quản lý của bạn đủ thông minh để nhận ra các vấn đề ở một mức độ nào đó.

Hầu hết các hành động kỷ luật được thực hiện riêng tư trong một phiên. Gọi ai đó ra nơi công cộng hiếm khi làm bất kỳ điều gì tốt - và khi nói đến các cuộc thảo luận "hình thành hoặc vận chuyển" rất nghiêm túc, họ LUÔN LUÔN ở chế độ riêng tư. Điều đó có nghĩa là không ai KHÔNG thuộc chuỗi quản lý trực tiếp nên bí mật với những điều này.

Đây là lý do lớn nhất của tôi đối với hầu hết các lời khuyên khác - có vẻ như tôi không chỉ có một anh chàng có một số vấn đề, mà bạn còn quản lý đủ tốt để việc khắc phục vấn đề có thể đang được tiến hành, và chủ yếu là những gì bạn cần việc cần làm là thiết lập cách bạn phù hợp với chu trình khắc phục sự cố và sau đó tiếp tục các hoạt động khi cần thiết.

Kết thúc hy vọng cuối cùng

Không có gì lạ khi mọi người thay đổi hoàn toàn khi giao dịch với người quản lý từ giao dịch với bạn bè. Tất cả những lời khuyên thận trọng của tôi có thể là vô nghĩa vì rất có thể anh chàng này sẽ ngọt ngào như một chiếc bánh khi bạn đảm nhận vai chính như bây giờ bạn đột nhiên trở thành "Ông chủ". Những người khác nhau đối phó rất khác nhau với thẩm quyền - để biết các dấu hiệu về cách anh chàng này được lập trình, hãy kiểm tra cách ông chủ hiện tại đối phó với anh ta.

Trong thực tế - một trong những thủ thuật tốt nhất là theo dõi các nhà quản lý khác. Tôi cá là tiền mà quản lý hiện tại của anh ấy làm một số thứ tuyệt vời và một số thứ hoàn toàn tồi tệ. Tìm kiếm các thủ thuật hay, và luôn chú ý đến các điểm mù trong hệ thống phân cấp quản lý hiện tại của bạn - sẵn sàng thử những điều mới nhưng cũng cần biết những gì hoạt động và do đó không cần phải sửa. :)

Bạn đang ở một vị trí khó khăn, bởi vì nếu anh chàng này chưa bị sa thải thì anh ta có tầm quan trọng chính trị hoặc bạn làm việc cho một tổ chức sẽ không bao giờ sa thải mọi người vì hiệu suất.

Hãy cầu nguyện nó là cái sau, dễ giải quyết hơn nhiều. Những kẻ gây rối quan trọng về mặt chính trị như thế có thể hủy hoại bạn mặc dù TẤT CẢ những nỗ lực tốt nhất của bạn để trở nên chuyên nghiệp, che đậy * và tài liệu MỌI THỨ. Tôi đã thấy nó xảy ra. Dấu vết giấy có nghĩa là không có gì khi chính trị có liên quan.

Hãy chuyên nghiệp - Đừng cố gắng làm bạn với bất kỳ ai trong nhóm. Hành động như thể bạn đang thực hiện nhiệm vụ toàn bộ thời gian và không thể hiện sự thiên vị.

Bảo vệ bản thân / Tài liệu MỌI THỨ - Đừng phạm sai lầm ngớ ngẩn, bạn đang bị theo dõi. Những con cá mập bị thu hút bởi máu trong nước. Cũng đảm bảo rằng bạn ghi lại đầy đủ tất cả các quyết định, đường dẫn email, thảo luận và đồng thuận nhóm. Khi bạn nhận được một cái gì đó, bạn sẽ muốn lấy email đó từ 6 tháng trước.

Chỉ cần giữ sự hài hước của bạn. Nếu bạn không thể thoát khỏi anh ta, điều tồi tệ nhất bạn có thể làm là để anh ta làm phiền bạn. Anh ấy không phải là một vấn đề lớn. Anh ấy muốn bạn lo lắng. Anh ấy muốn trở thành "anh chàng đó". Hãy để anh ấy là "anh chàng đó". Chỉ cần giữ sự hài hước tốt của bạn và luôn nhìn vào mặt tươi sáng.

Xử lý anh. Đừng để anh ấy xử lý bạn.

Bạn đã có lời khuyên tốt, câu trả lời của tôi nhằm bổ sung cho những gì người khác đã nói.

Hãy nhớ rằng bạn đang phụ trách, vì vậy bạn luôn đặt tham số . Điều này nghe có vẻ rất mạnh mẽ, nhưng với ai đó sẽ đẩy vào ranh giới của bạn, bạn sẽ cần phải làm cho những ranh giới đó rõ ràng và không mơ hồ, không để lại không gian cho ai đó làm suy yếu bạn. Nếu mọi người hiểu rõ những gì được mong đợi ở họ, thì bạn và họ sẽ dễ dàng biết được họ có làm đúng hay không. Điều này sẽ áp dụng cho toàn bộ nhóm của bạn, rõ ràng, nhưng như một phương pháp lãnh đạo, nó hoạt động.

Điều này cũng có nghĩa là cuối cùng vì bạn sẽ được coi là chịu trách nhiệm cho dự án khi có liên quan đến các nhà quản lý của bạn, bạn có tiếng nói cuối cùng về cách mọi thứ được thực hiện. Điều đó không có nghĩa là bạn không tham khảo ý kiến ​​của cả nhóm hoặc bất kỳ thành viên nào là chuyên gia của bạn trong một phần cụ thể của dự án trước khi thực hiện cuộc gọi về điều gì đó, nhưng nó sẽ xuất hiện cho mọi người mà bạn báo cáo rằng các quyết định đưa ra là của bạn bạn nên chắc chắn rằng họ là.

Có một thuật ngữ chúng tôi có là "vững chắc nhưng công bằng" - đó là một cách tốt để đối xử với mọi người trong nhóm của bạn - với sự rõ ràng, nhất quán và minh bạch, nhưng hành động theo cách không mở ra cho mọi người nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của bạn hoặc tiêu chuẩn của họ giảm mà không có lý do rất tốt.

Chuyên nghiệp thường là vô cảm, vì vậy hãy bình tĩnh càng nhiều càng tốt. Đừng mua vào cảm xúc của người khác. Hiểu họ, nhưng đừng cho phép bản thân bị cuốn vào họ.

Hãy suy nghĩ về các tình huống có khả năng có thể biến thành một cuộc đối đầu và xem liệu bạn có thể tìm ra cách để giải quyết chúng không. Nếu ai đó có nhiều kinh nghiệm trong một lĩnh vực, họ có thể cảm thấy rằng kinh nghiệm của họ cho họ quyền kiểm soát những gì bạn đang làm, chẳng hạn, nhưng bạn có thể thu hẹp nó - theo cách mà kinh nghiệm của họ phù hợp với họ để kiểm soát? Nó sẽ không hoạt động tốt hơn nếu họ chia sẻ những phần có liên quan đến trải nghiệm của họ với phần còn lại của đội? Thông thường, điều này cuối cùng sẽ đi đến một khiếu nại cụ thể và bằng cách thu hẹp mọi thứ vào vấn đề chính xác mà họ có, bạn có thể giải quyết nó theo cách tránh cảm giác tồi tệ.

Nếu có thể tránh một trong một cuộc họp.

Khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, hãy đảm bảo cuộc sống tốt nhất có thể cho mọi người trong nhóm.

Tôi đồng ý với Joel, tất cả các câu trả lời đều có cùng tần suất, mọi người đều đưa ra đề xuất với tư cách là đồng nghiệp, không phải là người quản lý.

Trước khi sống ở khía cạnh con người của vấn đề, tôi nghĩ có một câu hỏi meta bạn phải tự trả lời.

Là người lãnh đạo của nhóm, trách nhiệm của bạn là dành cho nhóm để giao hàng, đúng thời gian, về ngân sách.

Câu hỏi meta được trả lời là, bạn muốn làm điều đó với anh chàng này, hãy đặt tên anh ta là Dick, hoặc không có anh ta?

Bạn muốn làm điều đó với Dick

Điều này sẽ khiến bạn đổ mồ hôi ...

• Bạn cần hiểu những gì thúc đẩy anh ấy
• Cần giao cho anh ta nhiệm vụ phù hợp với kỹ năng của anh ta
• Bạn sẽ hiểu những kỹ năng còn thiếu, và huấn luyện anh ấy về những kỹ năng đó
• Bạn sẽ dành nhiều thời gian để tranh luận và định vị, điều này có thể làm hỏng vị trí lãnh đạo của bạn trong mắt người khác.
• Nếu nó không hoạt động vào cuối, đội sẽ thua.
• Nếu nó hoạt động vào cuối, năng lượng của bạn sẽ bị rút cạn, nhưng có niềm vui trong việc giúp ai đó tốt hơn một chút.

Nếu bạn có thời gian và sức lực, hãy đi theo con đường giác ngộ, bạn được tạo ra từ những trận chiến bạn chiến đấu chứ không phải từ những trận chiến bạn giành chiến thắng. Rủi ro thua lỗ.

Bạn muốn làm cho nó mà không có Dick

Cái này tôi gọi, chế độ kiểm soát thiệt hại ...

• Bạn sẽ không đưa Dick vào con đường quan trọng
• Dick sẽ không có quyền sở hữu duy nhất cho bất kỳ phần nào của dự án
• Ưu tiên là giữ cho chàng trai bận rộn và dự án di chuyển, không giữ cho anh ta hạnh phúc, không giữ cho bạn an toàn.
• Bạn sẽ cần ngăn Dick phá hoại tinh thần của đội:
  • Công nhận to và rõ ràng những người thực hiện tốt.
  • Làm cho mọi người hiểu được khả năng giao hàng của mọi người.

Bởi vì cuộc sống quá ngắn để làm việc với Dicks.

Chỉ có bạn biết nếu nó có giá trị nó.

Có một con đường khác nếu bạn có ai đó trong nhóm của mình hòa hợp với Dick, bạn có thể ủy quyền thông qua cô ấy.

Theo quan điểm của tôi.

Mặc dù tôi rất thích cả câu trả lời của Pierre 303 và Jarrod, tôi cũng sẽ đề nghị theo dõi việc nộp mã của anh ấy.

Nếu bạn là một người dẫn đầu mạnh mẽ, bạn có thể cố vấn anh ấy trở thành một đồng đội thành công. Đôi khi thẳng thắn với anh ấy và thực sự nói với anh ấy những gì người khác đã nói sau lưng anh ấy (tìm ra cách chính xác nhất về mặt chính trị, mà không đề cập bất cứ điều gì dọc theo dòng chữ "tốt và vì vậy nói điều này về bạn") có thể mở mắt ra và làm cho anh ấy anh ta hoặc 1) tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc sửa chữa theo cách của mình, hoặc 2) tìm kiếm công việc ở nơi khác.

Tuy nhiên, nếu tất cả các ý định tốt đều thất bại, thì việc theo dõi các bài nộp của anh ấy (bạn đang sử dụng kiểm soát phiên bản tôi hy vọng?) Sẽ cho bạn thấy rõ các ý định của anh ấy. Nếu anh ta rõ ràng đang cố gắng phá hoại dự án của bạn, hãy tiếp cận anh ta về nó. Nếu anh ta tiếp tục hoặc từ chối nó, hãy mang bằng chứng của bạn lên quản lý cấp trên. Đôi khi những quả táo xấu chỉ cần được ném ra để cho phép một dự án phát triển mạnh.

Thiết lập ranh giới và kỳ vọng

Trước hết trước khi dự án bắt đầu, bạn cần đặt người này vào vị trí của anh ta ngay từ đầu. Bạn phải nêu rõ ràng một cách riêng tư đặt kỳ vọng của bạn. Bắt đầu bằng cách nêu những gì anh ấy có thể mong đợi từ bạn. Sau đó nói những gì bạn mong đợi từ anh ấy. Đừng để sự gián đoạn diễn ra trong khi bạn đang nói. Nếu sự gián đoạn bắt đầu diễn ra, hãy kiên định với giọng điệu của bạn và bày tỏ rằng bạn sẽ không tha thứ cho kiểu hành vi đó. Theo dõi điều này với " Điều đó có hiểu không? "

Bắt đầu với một dây xích ngắn

Bạn phải giữ người này trên một dây xích ngắn. Bạn và chỉ bạn quyết định khi nào và nếu bạn mở rộng dây xích. Bằng cách giữ anh ta trên một dây xích ngắn từ ngày 1, anh ta sẽ quen với nó (cuối cùng). Anh ấy có thể không thích nó nhưng anh ấy biết ranh giới. Nếu bạn cho anh ta thêm một chút dây xích khi thái độ của anh ta được cải thiện, anh ta sẽ điều chỉnh theo ranh giới mới đó. Nếu anh ta đứng ngoài đường, bạn chỉ cần rút dây xích về chiều dài ngắn ban đầu. Anh ấy có thể không thích nó nhưng đó là một cái gì đó anh ấy đã quen thuộc.

Nếu bạn bắt đầu với một dây xích dài và sau đó thử một dây xích thực sự, sức đề kháng sẽ tồi tệ hơn nhiều.

Trong Không có hoàn cảnh Tubate không phù hợp

Hãy chắc chắn rằng bạn biết rằng bạn đã được giao trách nhiệm và sẽ không tha thứ cho bất kỳ sự không vâng lời nào. Hãy nói rõ rằng anh ta có thể tiếp cận người giám sát của bạn để thảo luận về những gì đã làm phiền anh ta nhưng anh ta phải thông báo cho bạn và bạn sẽ thiết lập cuộc họp.

Bạn cần thảo luận vấn đề này với người giám sát của bạn trước thời hạn và hai bạn cần phải đồng bộ về vấn đề này. Nếu anh ta tiếp cận người giám sát của bạn mà không cần bạn thiết lập cuộc họp, câu hỏi đầu tiên mà người giám sát nên hỏi là ... " aceinthehole đã nói gì về điều này?" Cái này rất quan trọng.

Nếu anh ta thách thức bạn trong một nhóm, hãy nhéo nó ngay lập tức. Nói điều gì đó như, "Đây không phải là lúc để thảo luận về điều đó, chúng tôi sẽ nói về nó sau cuộc họp này." Nếu anh ta tiếp tục đẩy vấn đề thì bạn phải ...

1. Yêu cầu anh ta ngừng nói ... "Thế là đủ, tôi đã nói với bạn đây không phải là lúc."
2. Đưa cuộc họp đến một hault ngắn gọn và xin lỗi chính mình.
3. Hộ tống người này đến một khung cảnh riêng tư và đối phó với thái độ. (giữ nó ngắn)
4. Nếu anh ta không thể trở lại cuộc họp mà không hợp tác và thân mật thì hãy gửi anh ta đi. Nói với anh ấy bạn sẽ thảo luận điều này sau cuộc họp. Trở lại cuộc họp một mình.

Đừng để anh ta bắt nạt bạn trước mặt các thành viên khác trong nhóm.

Hỏi người giám sát của bạn để được hướng dẫn

Đừng ngại hỏi người giám sát của bạn để được hướng dẫn về cách xử lý các tình huống mà bạn không thoải mái. Làm điều này trong một thiết lập riêng tư một. Đừng lo lắng rằng bạn sẽ tỏ ra yếu đuối trước mặt người giám sát của mình, bạn sẽ không. Người giám sát của bạn sẽ đánh giá cao hơn khả năng bạn yêu cầu sự giúp đỡ của họ.

Điều tương tự cũng đúng với bạn. cho các thành viên trong nhóm của bạn biết rằng bạn sẵn sàng và cởi mở để thảo luận về các vấn đề với họ và những vấn đề đó sẽ được giữ bí mật.

Một số câu trả lời hay ở đây nhưng đối với tôi có một vấn đề cơ bản chưa ai giải quyết: bạn đã quyết định anh chàng này sẽ như thế nào trong dự án của bạn trước khi nó bắt đầu; bạn đang đánh giá anh ta về điều gì đó anh ta chưa làm. Mặc dù rất có giá trị khi có chiến lược xử lý các vấn đề mà bạn có thể gặp phải với anh ấy trong túi sau, nhưng thật HẤP DẪN khi bạn cho anh ấy cơ hội công bằng và đối xử với anh ấy giống như cách bạn làm với các thành viên còn lại trong đội. Đừng bỏ anh ta ra, đừng cho rằng đó sẽ là một thảm họa, hãy suy nghĩ tích cực.

Nếu bạn thuyết phục bản thân rằng dự án của bạn sẽ thất bại, cho dù đó là vì anh chàng này ở trong đội hay vì bất kỳ lý do nào khác, thì bạn có thể chắc chắn rằng nó thực sự sẽ thất bại. Để một dự án thành công bạn phải tin rằng nó sẽ diễn ra, bạn phải tin vào chính mình và bạn phải tin, và tin tưởng vào nhóm của bạn. Trên hết bạn phải công bằng.

Bạn có thể yêu cầu người quản lý hoặc người quản lý dự án hỗ trợ bạn xử lý vấn đề này không? Đó sẽ là đề xuất của tôi vì bạn có thể cần sao lưu khi anh ấy gây nguy hiểm cho dự án có thể xảy ra. Nếu bạn không chắc chắn rằng những người quản lý khác biết chuyện gì đang xảy ra, bạn có thể bị mù vì tôi tưởng tượng vấn đề cá nhân có thể nói một trò chơi hay với quản lý, đó là cách anh ta ở lại nơi anh ta ở.

Hầu hết các câu trả lời ở đây đều tập trung vào trách nhiệm giải trình, mà trong suy nghĩ của tôi là đặt ra cho người thất bại, hoặc ít nhất có một giả định rằng người đó sẽ thất bại. Tất cả rất có thể là trường hợp cuối cùng, nhưng tôi không nghĩ rằng bước vào một tình huống giả định thất bại sẽ tạo ra một bầu không khí trong đó có khả năng thành công.

Theo quan điểm của Joel - trước tiên hãy nhớ rằng người đó là con người. Làm như ông gợi ý: xem xét con người, trạng thái tâm trí và nhu cầu của họ trước khi hành động bằng cách này hay cách khác. Điều Joel nhấn mạnh là quản lý không bao giờ được quy định - không có cách duy nhất để quản lý mọi người, hoặc thậm chí là một người. Vì vậy, có, hãy xem xét người bạn đang quản lý, trước khi bạn quản lý họ.

Nhưng cũng xem xét tình huống họ đang gặp phải. Ví dụ, bạn có thể thấy rằng một người thực hiện quá tốt trong một bối cảnh, có thể hoạt động kém trong một bối cảnh khác và trong trường hợp này ngược lại. Việc người này hoạt động không tốt (trong bối cảnh nghề nghiệp hoặc xã hội) không có nghĩa là họ không thể hoạt động tốt, chỉ là không tốt trong hoàn cảnh.

Vì vậy, hãy xem xét trạng thái tâm trí của họ, và xem xét hoàn cảnh họ đang ở - hoàn cảnh khiến bạn bận tâm trong một thời gian rất dài. Chìa khóa trong tâm trí tôi là làm thế nào bạn có thể giúp người này và cảm thấy thành công? Thành công, dù nhỏ đến đâu, cũng sẽ thúc đẩy sự tự tin và có thể có những tác động tích cực khác.

Để làm cho họ thành công, có lẽ những gì bạn có thể làm là hỏi trực tiếp hơn những gì bạn có thể làm để giúp đỡ. Có lẽ nó đang gây nhiễu với các nhà quản lý khác, có lẽ nó đang khiến người đó rời khỏi các cuộc họp, có lẽ họ chỉ cần giúp đỡ trong việc tìm kiếm và ở lại trong khu vực của họ. Hoặc có lẽ họ không biết họ cần gì. Trong trường hợp đó, công việc của bạn là hướng dẫn họ. Họ có thể kháng cự. Tập trung đầu tiên vào việc giao cho họ những nhiệm vụ nhỏ mà họ có thể hoàn thành và bạn có thể đưa ra định hướng rất cụ thể. Điều này có thể cảm thấy như vi mô, nhưng tin hay không, có một thời gian và một địa điểm. Đây có thể là nó. Khi họ thành công, hãy khen ngợi họ. Nhận ra họ trước các đồng nghiệp của họ. Gửi email cho người quản lý của bạn và cc họ. Làm cho họ cảm thấy có giá trị. Khi sự tự tin của họ tăng lên, hãy từ từ khen ngợi và hướng bạn dành cho họ.

Có lẽ một sự tương tự có thể được rút ra khi học cách đi xe đạp, hoặc lần đầu tiên trượt tuyết. Nếu bạn còn lại để dạy bản thân, rất có thể một lần ngã xấu, hoặc một loạt trong số họ sẽ tạo ra cảm giác rằng bạn không thể làm điều đó. Rằng bạn không có khả năng. Bạn có thể không bao giờ nói to điều đó, nhưng những gì bạn sẽ làm là khiến nhiều người tức giận với thiết bị và những người xung quanh bạn. Tuy nhiên, để tìm hiểu làm thế nào để có được những kỹ năng đó, cuối cùng bạn cần nhận được hướng dẫn dưới dạng lời khuyên rất cụ thể, rất thô sơ. Một giáo viên giỏi sẽ đưa bạn trở lại quảng trường, giúp bạn tập trung vào chính mình, giúp bạn thiết lập lại những gì bạn đã học cho đến nay, và sau đó đưa bạn qua quá trình học lại, nhưng chậm hơn. Họ sẽ khen ngợi bạn rất nhiều. Cuối cùng, bạn sẽ có thể tự làm, và khi điều đó xảy ra, họ sẽ hướng dẫn bạn ít hơn và khen ngợi bạn ít hơn, bởi vì thành công trong học tập của bạn sẽ đủ động lực. Khi bạn thành công, bạn sẽ bớt giận dữ, vân vân và vân vân. Bạn có thể thấy cách này hoạt động phải không?

Thật thú vị, và không lạm dụng phép ẩn dụ, bạn có thể thấy nếu sau khi bạn thành thạo việc trượt tuyết, ai đó đến với bạn và yêu cầu bạn trượt tuyết, quá trình thất vọng và tức giận có thể bắt đầu lại. Tại sao? Bởi vì bạn thấy mình trong một tình huống mới đòi hỏi những kỹ năng mà bạn chưa có. Đến người hướng dẫn để giúp đưa bạn đi đúng hướng một lần nữa.

Vậy lời khuyên của tôi? Hãy kiên nhẫn, xem xét người đó và nhu cầu của họ, và xử lý tình huống nhiều như bạn làm với người đó.

Cách tiếp cận tốt nhất là sự cô lập . Chỉ định hầu hết các nhiệm vụ quan trọng của dự án cho nhóm nòng cốt, để lại phần còn lại cho anh ta. Bạn thậm chí có thể đưa ra một số ý tưởng tính năng vô dụng, chỉ để giữ cho anh ta được sử dụng. Nếu anh ta tạo mã xấu, bạn sẽ tạo báo cáo lỗi / yêu cầu dọn dẹp. Chỉ cần chắc chắn rằng bất cứ điều gì anh ta làm có rất ít ảnh hưởng đến phần còn lại của hệ thống. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, bạn phải thuyết phục anh ta, rằng những gì anh ta làm là cực kỳ quan trọng và bạn sẽ thất bại nếu anh ta không cung cấp mã chất lượng.

Điều này có vẻ như là một sự lãng phí nhân lực hoàn toàn, nhưng đáng ngạc nhiên là hoàn toàn trái ngược. Vấn đề là người đó không chỉ không giúp đỡ. Anh ta cũng đang tạo ra sự hỗn loạn / vấn đề hoặc giết chết năng suất theo những cách khác. Nếu bạn không cô lập anh ta, nhóm của bạn và dự án của bạn sẽ bị ảnh hưởng.

Đề nghị của tôi là rất minh bạch với anh ta. Hãy chuyên nghiệp. Là một nhóm tôi hiểu rằng những người khác sẽ hỗ trợ bạn nếu anh chàng này cố gắng làm hại dự án của bạn.

Hãy nhớ rằng các mối quan hệ của con người chiếm ưu thế về mọi thứ khi nói đến tương tác của con người. Mọi người cư xử phi lý, nhưng họ đáp lại cảm xúc của chính họ. Bạn có thể sử dụng điều đó cho lợi ích của riêng bạn - không phải bằng cách thao túng, mà bằng cách phản hồi (gần như điều tương tự, tôi biết, nhưng sự khác biệt là ở cách nó khiến mọi người cảm thấy).

Trước hết, ghi lại tất cả mọi thứ - tất cả các hướng dẫn, tất cả các phản hồi, tất cả các tương tác. Đừng làm cho vấn đề lớn về nó, và đừng bao gồm làm cho hồ sơ trông chủ quan. Bạn muốn có thể hiển thị nó cho bất cứ ai mà không làm cho họ cảm thấy phòng thủ.

Tìm hiểu những gì mọi người muốn , và sử dụng giúp họ có hành động thích hợp. Tìm hiểu những gì đồng nghiệp không hợp tác của bạn muốn ra khỏi dự án; những gì hình ảnh của một môi trường lý tưởng là trong đầu của mình. Một khi bạn biết anh ấy muốn gì, bạn có thể điều chỉnh môi trường làm việc để thích nghi với nó mà không làm phiền mọi người khác. Thường chỉ cần hỏi ai đó những gì họ muốn là đủ để thay đổi thái độ của họ.

Đừng gọi quyền của bạn nếu bạn không muốn đánh nhau . Đừng đưa ra tối hậu thư trừ khi bạn muốn họ bực bội. Đừng để ai đó vào một góc trừ khi bạn muốn họ chộp lấy bạn. Đôi khi bạn muốn ai đó tức giận và bỏ đi, nhưng đó thường không phải là kết quả tối ưu. Bạn "phụ trách", điều đó có nghĩa là bạn chịu trách nhiệm thiết lập hướng đi của đội. Nhưng đừng sử dụng nó như một câu lạc bộ để đánh bại những người khác và sau đó mong họ giúp đỡ bạn. Cuối cùng, bạn phải đưa ra quyết định, nhưng tốt hơn hết là bạn nên khiến họ cảm thấy đó là ý tưởng của họ.

Đối với hầu hết mọi người, chịu trách nhiệm là một phương tiện để kết thúc, và không phải là mục tiêu. Họ muốn chịu trách nhiệm để họ có thể có những gì họ muốn. Nhưng nếu họ có thể có được những gì họ muốn mà không có trách nhiệm chịu trách nhiệm, thì họ sẽ sẵn lòng làm việc cho người khác. Giúp ai đó muốn những gì họ có cũng tốt như giúp họ có những gì họ muốn.

Và cuối cùng, nếu ai đó không phù hợp với đội của bạn, thì họ không nên ở trong đội. Nếu họ không có các kỹ năng cho nhiệm vụ trong tay, thì hãy đưa họ ra khỏi đội của bạn.

Có một số điểm chính mà tôi sẽ giải quyết.

Tôi coi đó là một thất bại từ phía tôi khi một thành viên trong đội của tôi thất bại. Hầu như sẽ luôn có ai đó trong nhóm của bạn đặt ra một thử thách. Công việc của bạn là đảm bảo rằng dự án của bạn thành công và nhóm của bạn thành công. Bạn dường như có một thái độ "Kẻ ngốc này sẽ phá hỏng dự án của tôi". Đây có thể là một lời tiên tri tự hoàn thành. Thay đổi thái độ của bạn đối với anh ta. Tìm điểm mạnh của anh ấy và tận dụng chúng.

Đối xử với anh ta với sự tôn trọng mà anh ta mong muốn. Thái độ của bạn đối với anh ấy sẽ ảnh hưởng đến cách nhóm của bạn nhìn anh ấy. Bạn có thể đầu độc đội của bạn chống lại anh ta hoặc bạn có thể cho họ hy vọng. Nếu bạn đầu độc họ, bạn sẽ nhận được những gì bạn mong đợi. Nếu bạn cung cấp hy vọng thì có hy vọng. Ngay cả khi công việc của anh ấy buộc bạn phải gạt bỏ những nỗ lực của anh ấy, bạn vẫn có thể giữ tinh thần đồng đội của mình cao, điều này sẽ cải thiện toàn bộ trải nghiệm. Và điều này không có nghĩa là bạn nên đối xử với anh ấy như anh ấy hơn bất kỳ ai khác trong đội. Chỉ cần đối xử với anh ta như một thành viên có giá trị như nhau trong đội (Ngay cả khi anh ta không).

Sử dụng phương pháp Xây dựng, Phá vỡ, Xây dựng huấn luyện Bắt đầu bằng cách bổ sung vào các thành tích của anh ấy (tốt nhất là một cái gì đó quan trọng và gần đây), sau đó chỉ ra vấn đề, giải thích kỳ vọng của bạn về phía trước và để anh ấy cam kết thực hiện thay đổi. Sau đó xây dựng anh ta trở lại với niềm tin của bạn vào khả năng của anh ta để thực hiện chỉnh sửa và tiếp tục hoạt động như một thành viên có giá trị trong đội.

Đặt tiêu chuẩn cao cho toàn nhóm Không chấp nhận cận biên từ bất kỳ thành viên nào trong nhóm của bạn. Hãy chắc chắn rằng cuộc thám hiểm của bạn là rõ ràng và không lay chuyển. Không cắt chùng cho bất cứ ai hoặc đặt thanh cao hơn cho bất cứ ai. Điều này có thể được coi là thiên vị. Tốt hơn cho kẻ ngốc với những kỳ vọng cao phi thực tế của đội, hơn là anh chàng cho phép yêu thích của mình thoát khỏi tội giết người (Ngay cả khi bạn không). Cái trước có thể giúp nhóm của bạn gắn kết với nhau để dự án hoạt động. Cái khác sẽ tạo ra bất đồng quan điểm và giải trừ.

Khuyến khích đồng nghiệp Kèm cặp Mọi người trong nhóm của bạn có một sức mạnh. Tận dụng những điểm mạnh đó để giúp đội của bạn phát triển. Yêu cầu nhóm của bạn tìm kiếm sự hỗ trợ của các thành viên khác trong nhóm để tinh chỉnh hoặc cải thiện mã của họ. Nhưng đừng chỉ định ai đó trông coi công việc của ai đó. Sẽ có hiệu quả hơn khi nhóm của bạn làm việc cùng nhau và yêu cầu nhau hỗ trợ cải thiện hơn là làm cho nhau làm việc.

Nói chuyện với người quản lý của đồng đội Anh ấy vẫn đang làm việc ở đó để ai đó nhìn thấy một cái gì đó trong anh ấy. Nếu không, anh ta sẽ ở trong trung tâm dữ liệu viết các kịch bản di chuyển. Tìm hiểu những gì người quản lý đã thấy có hiệu quả để thúc đẩy, những gì anh ấy cảm thấy điểm mạnh của anh ấy, và họ muốn bạn giúp anh ấy như thế nào.

Vứt bỏ những đánh giá và thành kiến ​​cũ của bạn Họ phục vụ không ít ai trong số bạn. Bạn đang ở trong một năng động khác với bạn trước đây. Hãy cho anh ấy một cơ hội để cho bạn thấy giá trị của anh ấy.

Cá nhân tôi nghĩ rằng khóa học phù hợp có lẽ là khó nhất để thực hiện. Hãy thành thật với anh ấy và cho anh ấy biết cảm giác của bạn . Hầu hết những người bị giật không cố gắng để bị giật, họ chỉ không biết họ là ai, và cảm thấy khủng khiếp khi họ phát hiện ra rằng họ là. Nếu bạn tiếp cận anh ấy bằng tất cả sự khiêm tốn và tôn trọng và cho anh ấy biết rằng bạn nghĩ rằng có thể có cảm giác không công bằng về phía anh ấy do vai trò mới của bạn, tôi cá rằng phản ứng của anh ấy sẽ được tôn trọng như nhau. Như Joel đã nói, anh ấy chỉ là một người. Hãy suy nghĩ về cách bạn muốn được đối xử nếu bạn ở trong đôi giày của anh ấy.

Bạn cần một Người hòa giải / Thẩm phán

(từ một Soft. Dev. cộng với anh chàng nhân sự / tâm lý)

Bạn không thể tự giải quyết vấn đề này. Dù bạn làm gì, "nó đã nằm ngoài tầm tay của bạn", bạn yêu cầu một người cao hơn trong công ty của bạn có nhiều quyền hơn.

Tôi đã thấy một vài trường hợp như thế. Nhân viên đó sẽ không tuân theo hướng dẫn của bạn, họ không coi bạn là "ông chủ".

Bên cạnh đó, ngay cả khi anh ấy đúng, và anh ấy nên được giao vị trí công việc đó, anh ấy phải hiểu rằng đó không phải là quyết định của bạn, người sẽ là người quản lý dự án.

Về lý thuyết, nó phải là một người nào đó từ phòng Nhân sự, nhưng, trong thực tế, nhân sự cố gắng trở nên quá đẹp, vì vậy tốt hơn hãy tìm một quản trị viên. với kỹ năng đàm phán, nếu không anh chàng đó sẽ phá vỡ dự án của bạn.

Dường như không ai đề nghị tác giả suy nghĩ về chi phí để trở thành trưởng nhóm. Rõ ràng là một người lãnh đạo nhóm hạn chế khả năng lập trình của bạn, học các công cụ lập trình mới, hack rất nhiều và trở thành nhà phát triển ngày càng chuyên nghiệp hơn. Đó là bởi vì một trưởng nhóm nhận được một trách nhiệm mới - để giúp các nhà phát triển khác, sửa lỗi của họ hoặc chỉ cho họ phải làm gì / phải sửa gì. Rồi tất cả những cuộc gặp gỡ bất tận. Tôi không thể nói cho một tác giả, nhưng đối với tôi đây sẽ là một bước hoàn hảo (thậm chí có thể có tiền thưởng 15-20%) nhưng sai hướng. Giống như nhận thêm 20% cho việc chuyển đổi công việc của tôi từ niềm đam mê sang một thứ mà tôi không bao giờ muốn trở thành.

-Không chịu trách nhiệm này. Ai đó nên là người lãnh đạo, ai đó nên là người dọn dẹp trong nhà vệ sinh, số phận khác thậm chí còn tồi tệ hơn, nhưng bạn có thể là một lập trình viên và chỉ cần tăng tỷ lệ / kỹ năng hàng giờ của bạn mỗi ngày. Làm việc với máy tính và làm việc với mọi người là những kỹ năng hiếm khi ở cả cấp độ cao đối với một người.

-Những lập trình viên khác sẽ không ảnh hưởng đến bạn. Họ có thể đi làm khỏa thân, xem video khiêu dâm của họ, làm những việc điên rồ khác - nhưng đó là cuộc sống của họ và nỗi đau của sếp. Chỉ cần yêu cầu điều kiện làm việc như vậy, như làm việc ở nhà hoặc trong một căn phòng bị xâm phạm, nơi bạn cảm thấy bản thân hoàn hảo và sẵn sàng viết mã

-Trong trường hợp công việc của bạn trong một dự án và bạn bị chặn bởi ai đó trong nhóm của bạn - hãy viết thư cho họ một cách lịch sự với sếp của bạn trong CC. Điều này thật tệ - "Này, tôi đang chờ chức năng của bạn str2int trong 2 tuần, vì vậy tôi chỉ không làm gì cả!". Đây là những gì tôi làm - "Xin chào, xxx. Dường như bạn không thể cung cấp chức năng str2int cho tôi, vì vậy tôi chỉ thay thế nó bằng triển khai của riêng tôi, hoạt động chậm nhưng chủ yếu hoạt động. Nếu bạn định thêm nó - chỉ cần xác nhận với giao diện này ".

Tôi hy vọng rằng câu trả lời không chuẩn có thể giúp một tác giả, hoặc người khác làm tốt công việc của mình và vẫn hạnh phúc.

Một giải pháp tốt đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về môi trường làm việc. Thực tế là anh chàng này đã đi xa mà không bị kiểm tra phản ánh xấu về tình hình. Rất dễ dàng để đối phó với những người như vậy với điều kiện bạn được ban quản lý hỗ trợ. Quản lý tệ hại sẽ là một mối quan tâm thậm chí còn lớn hơn anh chàng đó.

Một chiến lược tôi đã sử dụng thành công trong quá khứ

• Làm cho anh ta chịu trách nhiệm cho một cái gì đó, và giữ anh ta (và tất cả mọi người) với trách nhiệm của mình. Một cuộc họp kiểm tra trạng thái hàng tuần / hàng ngày, với tầm nhìn phù hợp đến lớp trên sẽ đảm bảo anh ta không bị ngã và thích gây rắc rối trong khi để bạn "xử lý" với tư cách là trưởng nhóm. Tôi đã từng thực hiện các đồng dẫn và đảm bảo rằng họ là những người gửi cho tôi kiểm tra trạng thái hàng ngày của tất cả các thành viên.

• Thực hiện đánh giá hiệu suất ngang hàng, như mọi thành viên trong nhóm trả lời câu hỏi cơ bản như mức độ hài lòng của anh ấy / cô ấy với các đồng nghiệp. Đây là một chiến thuật chính trị nhưng nếu anh ta cảm thấy áp lực từ mọi người và không chỉ bạn - anh ta có thể chia tay hoặc cư xử theo đó. Không cần phải đề cập, bạn luôn có thể chuyển đánh giá xấu cho lớp trên.

Tôi sẽ đủ với những điều này :)

Hầu hết các câu trả lời tôi thấy, tôi nghĩ, tập trung vào vấn đề sai.

Tôi không thể không nghĩ rằng OP đã vỡ mộng, đây chỉ là một nửa câu chuyện

lãnh đạo thật khó khăn, tôi không thể không tự hỏi rằng nếu tôi ở trong đôi giày của người đưa thư, tình huống sẽ không bao giờ phát triển đến mức một người ngang hàng coi thường tôi

Các nhà phát triển không "báo cáo" với lãnh đạo công nghệ, họ báo cáo cho các nhà quản lý, "lãnh đạo công nghệ" (theo nghĩa của anh chàng hiểu biết nhiều nhất về một nhóm 6 nhà phát triển) không được chỉ định trong nhóm lành mạnh, một người khỏe mạnh nhóm tự tổ chức và mọi người tự nhiên phát triển thành quyền sở hữu chức năng. rằng các đội thường không tự tổ chức là một vấn đề văn hóa tại một số bigcos vì nhiều lý do ngoài chủ đề, xem các bài viết của jurgen apello (noop.nl) để đọc thêm

Hãy cho anh ta công việc bẩn thỉu - viết tài liệu.

Bạn nên làm dịu cái tôi của anh ấy cùng một lúc bằng cách giải thích tại sao HE là người tốt nhất để làm điều đó:

• Tài liệu cần truyền đạt bức tranh lớn, và đương nhiên không ai trong số các nhà phát triển khác có khả năng thậm chí nhìn thấy bức tranh lớn, không bao giờ giải thích về nó. Chỉ có một "kiến trúc sư" như anh ta có thể giải quyết nó.
• Đọc mã yêu cầu hiểu bất kỳ loại mã nào mà các nhà phát triển khác viết, trong tất cả các loại phong cách và liên quan đến tất cả các thủ thuật của các nhà phát triển khác cộng lại. Chỉ có một "chuyên gia" như anh ta có thể giải quyết nó.
• Tài liệu là rất quan trọng để dự án thành công, vì vậy, tự nhiên bạn muốn thành viên nhóm mạnh nhất của mình - anh ấy - đảm nhận.

Hoặc dính anh ta với viết trường hợp thử nghiệm; các lập luận tương tự có thể được thực hiện.

Điều này có nhiều mặt:

1. Anh ta sẽ không kiểm tra bất kỳ mã nào.
2. Anh ta sẽ phải đọc và học hỏi từ mã của các nhà phát triển khác.
3. Nếu anh ta không hiểu anh ta đã có, thật tuyệt.
4. Nếu anh ta hiểu rằng anh ta đã bị, anh ta không thể phàn nàn mà không thừa nhận mình không phải là lập trình viên siêu phàm toàn năng mà anh ta tự xưng.

Rất có thể, anh ta sẽ đăng một chủ đề ở đây về cách nhóm của anh ta liên tục bỏ qua các đề xuất của anh ta về cách cải thiện mã ... tại thời điểm đó không ai trong chúng tôi sẽ tin anh ta (chúng tôi đã có những loại đó trước đây) và sẽ nói anh ta tập trung vào việc đọc và hiểu nhiều loại mã bởi vì đó là kỹ năng cốt lõi để ai đó viết tài liệu.

Tôi tìm thấy rất nhiều câu trả lời rất thận trọng.

Hãy nhớ rằng bạn có trách nhiệm với sự nghiệp của bạn không ai khác. Điều này có nghĩa là bằng cách đồng ý làm việc với người này, bạn đang nói rằng bạn đang chấp nhận sự phân công và trách nhiệm này và bạn sẽ có thể quản lý dự án (và người này) theo kết quả của nó.

Nếu bạn không nghĩ rằng bạn có thể làm điều đó, thì đừng chấp nhận trách nhiệm đó: hãy giao cho anh ấy một dự án khác hoặc yêu cầu họ giao cho bạn một vị trí lãnh đạo trong một dự án khác.

Tôi biết câu hỏi của bạn là về "làm thế nào để đối phó với người này", nhưng dựa trên những gì bạn đang viết, có vẻ như anh ta không xứng đáng với bất kỳ nỗ lực nào, bạn sẽ bận rộn đủ để chứng tỏ mình ở vị trí lãnh đạo mới này.

Tôi cũng đã thấy loại công việc này. Một số người có thêm tài năng và rõ ràng đã vươn lên vị trí cao, nhưng bạn phải nhớ rằng anh ta lớn tuổi hơn bạn.

Vì vậy, hãy tôn trọng anh ấy. Nhưng đừng bao giờ quên bạn là trưởng nhóm và bạn phải quản lý nhóm của mình. Bạn phải duy trì sự hiểu biết đúng đắn giữa đội .//// và tiếp tục.