Điều gì làm cho một kiến ​​trúc sư / người quản lý / nhà phát triển chính tốt?

Tôi là Nhà phát triển chính cho một công ty phần mềm nhỏ. Trong hai năm qua, nhóm của tôi đã phát triển từ một nhà phát triển (tôi) thành một nhóm khoảng chín người. Hầu hết chúng ta đều rất có năng lực, các kỹ sư cao cấp (hơn 20 năm kinh nghiệm xây dựng phần mềm cho mỗi người), do đó, rất ít việc cầm tay nói chung là cần thiết. Chúng tôi sử dụng Scrum để quản lý các nỗ lực của mình và chúng tôi thường hoàn thành rất nhiều việc nhanh chóng với các yêu cầu tối thiểu bằng văn bản.

Khi nhóm phát triển, tôi đã đạt đến mức khó có thể giữ được sự giám sát kỹ thuật đối với toàn bộ dự án đồng thời tự mình viết một số lượng đáng kể mã mới, vì vậy đây là lúc để tôi điều chỉnh vai trò của mình. Làm cách nào tôi có thể khiến bản thân trở nên hữu ích nhất cho nhóm khi tôi không còn dành phần lớn thời gian để phát triển?

Mục tiêu của tôi là cho phép nhóm của tôi phát triển hơn nữa (tức là tăng vận tốc Scrum) bằng cách thêm nhiều nhà phát triển , vì vậy tôi không muốn đơn giản trở thành "cảnh sát kiến ​​trúc" áp đặt ý chí của tôi vào nhóm. Nói cách khác, tôi muốn trở thành người giúp mọi thứ hoạt động tốt hơn / mượt mà hơn là trở thành người làm chậm mọi thứ bằng cách thêm một lớp quan liêu không cần thiết. Tuy nhiên, một trong những rủi ro chính của chúng tôi là mọi thứ sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát nếu chúng tôi thêm nhiều người mà không có đủ cấu trúc để giữ tất cả chúng tôi trên cùng một trang.

Cách tốt nhất để đạt được mục tiêu của tôi là gì?

Nếu bạn ở trong một đội như thế này, bạn muốn ông chủ của bạn làm gì với thời gian của anh ấy?

1. Loại bỏ những trở ngại để tiến bộ.
2. Hòa giải tranh chấp giữa các thành viên trong nhóm.
3. Tương tác với những người kinh doanh vì vậy chúng tôi không phải.
4. Thông báo cho chúng tôi về công cụ kinh doanh / dự án cấp cao hơn để chúng tôi không cảm thấy bị cô lập.
5. Giữ cho chúng tôi trung thực, đặc biệt là nếu / khi một quả táo xấu vào đội.
6. Hãy là người ủng hộ cho nhóm để các bộ phận khác.
7. Hãy là tiếng nói thống nhất của việc đẩy lùi chống lại các yêu cầu kinh doanh không hợp lý.
8. Tạo điều kiện giao tiếp giữa các đội.

Có lẽ tôi đã quên một bó, nhưng đó là cốt lõi của nó. Đừng thực hiện quy trình, xử lý một số chi phí / không hiệu quả đó phát triển tự nhiên khi quy mô nhóm tăng lên.

Tôi không gặp vấn đề gì với một trưởng nhóm có khả năng cân bằng cả nhiệm vụ quản lý và kỹ thuật, nhưng thật khó để tìm ra những người quản lý tốt sự cân bằng đó.

Nếu tôi phải lựa chọn giữa hai thái cực từ một nhóm trưởng trong một nhóm đang phát triển ... đó là một lựa chọn thực sự khó khăn nhưng cuối cùng tôi nghĩ tôi muốn đội trưởng trở thành một người quản lý nhiều hơn. Trong một nhóm khá lớn, bạn hy vọng sẽ có những ứng cử viên khác bước vào vai trò nhà phát triển cao cấp có thể nuôi dưỡng các thành viên mới hơn của đội và vẫn đang phát triển mạnh mẽ.

Nhưng trong một nhóm phát triển, bạn chắc chắn cũng muốn có một người quản lý tốt. Trong thực tế, có một người tốt với chức danh quản lý là rất quan trọng bởi vì bạn muốn anh ấy / cô ấy có đủ sức mạnh để thực hiện các quyết định tốt. Một người quản lý tốt có ảnh hưởng lớn đến hạnh phúc của một nhóm và vì những lý do chính xác mà bạn đang chỉ ra; bằng cách giúp họ làm việc hiệu quả - và tốt cho bạn vì đã nghĩ như bạn. Có rất nhiều nhà quản lý không đưa ra một con chuột.

Tôi muốn giới thiệu một vài bài viết khác ở đây tại Lập trình viên. Mặc dù họ hướng đến một nhóm trưởng hơn là vai trò quản lý chính thức, họ có thể giúp:

Di chuyển đến Đội dẫn đầu

Làm cách nào để tôi thành công với tư cách là Nhà phát triển chính?

Làm thế nào để kiếm được các thành viên trong nhóm tôn trọng như trưởng nhóm?

Tôi nghĩ đó là sự cân bằng của những đặc điểm này:

• Kỹ năng kỹ thuật : Bạn không muốn ai đó lãnh đạo mà không thể đánh giá chất lượng công việc mà anh ấy / cô ấy đang chỉ đạo.
• Tự lái : Có thể xác định mục tiêu và không phản ứng.
• Biết cách tận dụng xung đột : Xung đột kích hoạt các cuộc hội thoại
• Auto-didactic : Không quan trọng là anh ấy / cô ấy biết tất cả mọi thứ, nhưng biết cách học.
• Thái độ và năng lượng tốt : Bạn muốn ai đó thúc đẩy và làm cho công việc của mọi người trở nên dễ dàng hơn, không phải là một diva sủa ra lệnh.
• Kinh nghiệm với thất bại : Có thể là một trong những quan trọng nhất. Tôi đã thấy các nhà lãnh đạo rất trẻ, những người có thể không có vấn đề gì với tất cả những người trước đó, nhưng ở dấu hiệu thất bại đầu tiên, họ đóng băng hoặc tránh trách nhiệm. Thâm niên không liên quan gì đến tuổi tác, nhưng lượng kinh nghiệm phù hợp và thất bại chắc chắn là điều cần xem xét.

OTOH, cuộc phỏng vấn là một phần quan trọng để có được đúng người, tôi khuyên bạn nên hỏi những câu hỏi sau trong cuộc phỏng vấn:

• "Hãy cho tôi biết một dự án mà bạn đã trải qua thất bại, cách bạn quản lý nó và những gì bạn học được từ nó"
• "Hãy kể cho tôi nghe về một lần bạn phá vỡ các quy tắc để hoàn thành công việc"
• Áp dụng thử nghiệm Fizz Buzz , với bất kỳ sự thay đổi nhỏ nào bạn có thể nghĩ đến.

Thử nghiệm FizzBuzz là hoàn toàn bắt buộc, đúng hay sai nó không quan trọng bằng:

• Thời gian anh / cô ấy trả lời : trung bình 15 phút, đường biên 30 phút ok,> 30 phút KHÔNG OK
• Nếu anh ấy / cô ấy có thể gỡ lỗi mã của chính anh ấy / cô ấy : Tôi đã từng có một anh chàng với 15 năm kinh nghiệm ứng tuyển vào một vị trí cấp cao ... anh ấy đã mất 40 phút để hoàn thành bài kiểm tra ... bằng mã giả ... nó sai và không thể tìm ra lý do tại sao. Tôi đã có một trường hợp khác khi một người đàn ông khác, dành khoảng 5 phút để tự biện minh và không thể chấp nhận anh ta đã sai.